Projet De These Grh

competencies, vital stage in any competency process. Having introduced this process according to the ISO 9000 (2000) standards, we are going to review the different limits and deficiencies of current practices in competency management. To overcome these limits, some guidelines are recommended. Finally, we are going to study various stages of the methodology proposed to identify requisite individual competencies. MOTS-CLÉS : méthodologie, identification, compétences requises, diagnostic, Benchmarking

occupés…………………………………………………...164 Tableau n°14: ancienneté…………………………………………………………...166 Tableau n°15: diplôme et formation du personnel………………………………….167 Tableau n°16: unité de travail………………………………………………………169 Tableau n°17: le niveau d’information en rapport avec les projets de l’entreprise..........................................................................................170 Tableau n°18 : l’information de progression a été transmise avant ou après recrutement…………………………………………………………..171 Tableau n°19 : l’information

......... 17 I.1.3. Synthèse des similitudes conceptuelles CRM / ERM ................................................. 25 I.2. ERM : que sait-on et quelles applications dans les organisations ? ........................................ 29 I.2.1. La GRH personnalisée ............................................................................................. 30 I.2.2. ERM en termes d’outils et technologies ................................................................... 32 I.2.3. La segmentation

avancé la thèse d'une spécificité de gestion de la PME. Ces travaux ont contribué utilement à conceptualiser la gestion des PME. Des listes plus ou moins longues de critères ont été établies afin de décrire la réalité des PME comparativement à celle des grandes entreprises (Barreyre, 1967 ; Gervais, 1978 ; Dandridge, 1979 ; Candau, 1981 ; Hertz, 1982…). Toutefois, ces listes, aussi longues et fouillées soient elles, n'ont pas de vertu explicative. Elles décrivent, elles n'expliquent pas. La thèse de la

avancé la thèse d'une spécificité de gestion de la PME. Ces travaux ont contribué utilement à conceptualiser la gestion des PME. Des listes plus ou moins longues de critères ont été établies afin de décrire la réalité des PME comparativement à celle des grandes entreprises (Barreyre, 1967 ; Gervais, 1978 ; Dandridge, 1979 ; Candau, 1981 ; Hertz, 1982…). Toutefois, ces listes, aussi longues et fouillées soient elles, n'ont pas de vertu explicative. Elles décrivent, elles n'expliquent pas. La thèse de la

des emplois et des compétences GPEC (management planning of jobs and skills) also called GPMC, Gestion prévisionnelle des métiers et des compétences (management planning of careers and skills) is a key focus area of human resource development for these facilities since it requires reconciling strategy, environmental constraints and resource needs. In light of the challenges facing healthcare facilities (scarcity of needed skills, creation of new medical fields, territorial organization of healthcare

DELATTRE – M. FERRARY Nathalie ESTELLAT, DESS en GRH et DEA en économie et sociologie du travail, elle est actuellement chargée de la gestion des emplois et des compétences chez EDF-GDF. Elle poursuit également des travaux de recherche sur les conditions d’articulation entre la rhétorique et la pratique managériale dans le cadre d’une thèse de doctorat. Ewan OIRY, Maître de conférence en Sciences de Gestion, il a soutenu une thèse sur la gestion par les compétences au Laboratoire en

Le disease mongering face aux enjeux de santé p 96 MORIN Marc Le marketing des ressources humaines : phénomène de mode ou nouvelle méthode de travail en GRH ? p 109 MOTARD Stéphane Le business case comme outil de positionnement de la DSI et des Directions Opérationnelles au sein des instances stratégiques de l’entreprise : l’exemple du projet CRM p 134 TOURNESAC Yann Les outils usuels d’évaluation de la rentabilité des salons et des foires p 172 6 Editorial Georges PARIENTE Docteur ès Sciences

finalités o Gestion des objectifs (court terme, long et moyen terme) o Gestion des stratégies o Gestion des plans o Gestion du temps (time management) o Gestion des priorités 3 o Gestion des contraintes  Gestion des opportunités o Gestion de projets o Gestion des investissements o Gestion du portefeuille (actions et obligations ou gestion spéculative) o Gestion des marchés (contrats publics et privés) o Gestion des alliances ou des relations (partenariats, filiales, ententes)  Gestion des

finalités o Gestion des objectifs (court terme, long et moyen terme) o Gestion des stratégies o Gestion des plans o Gestion du temps (time management) o Gestion des priorités 2 o Gestion des contraintes  Gestion des opportunités o Gestion de projets o Gestion des investissements o Gestion du portefeuille (actions et obligations ou gestion spéculative) o Gestion des marchés (contrats publics et privés) o Gestion des alliances ou des relations (partenariats, filiales, ententes)  Gestion des situations