Prévision Des Ventes

MARKETING Conçu pour : [SPÉCIFIEZ] Préparé par : [VOTRE NOM] 27 janvier 2014 Table des matières Sommaire ExÉcutif 3 1. ANALYSE DE LA SITUATION 4 1.1 Analyse du secteur 4 1.2 Analyse des ventes 6 1.3 Analyse concurrentielle 7 1.4 Analyse de la clientèle 10 1.5 Analyse des forces, faiblesses, opportunités et menaces 11 1.6 Analyse des activités marketing (si vous en avez) 11 2. OBJECTIFS 13 2.1 Les objectifs globaux de la compagnie

5 – Volume et analyse des ventes depuis 2013Nombre d’auditeurs par année20132014201520162017201820192020Manager des achats.202330406585110132Certification acheteur.10263040Indicateurs utiles au calcul des prévisionsManager des achatsCoefficient de corrélationTendance linéaire.0,971Tendance exponentielle.0,993Certification acheteurCoefficient de corrélationTendance linéaire.0,973Tendance exponentielle.0,924Document 6 – Données relatives au contrôle budgétaire des ventes 2020Données prévisionnellesManager

distribution, le « hors domicile » et la distribution automatique) | Points de ventes | 400 000 en France | CONTEXTE ORGANISATIONNEL ET COMMERCIAL Son organisation logistique L’organisation de l’entreprise Coca Cola permet d’optimiser ses coûts et donc d’accroître sa rentabilité et sa performance pour faire face à une concurrence de plus en plus envahissante. Cette organisation est adaptée en segmentant les prévisions de ventes par circuit de distribution (grandes et moyennes surfaces, hors domicile

méthodes de prévision peuvent être utilisées pour estimer la demande Ces méthodes sont généralement basées sur des statistiques effectuées a partir des historiques de vente Dans ce contexte, le seuil de commande ou le niveau de recompletement doivent être calcules en utilisant ces prévisions et deviennent variables au cours du temps En effet, la demande moyenne est remplacée par la prévision calculée a l'instant de la commande et I incertitude sur la demande est remplacée par I erreur de prévision Niveau

afin de détecter à l’avance une dégradation éventuelle et d’y remédier en déclanchant un plan d’actions correctives. b) Réduire le coût des services bancaires : 4 coûts principaux peuvent être réduits tant par une bonne négociation que par des prévisions fines : • Les intérêts débiteurs : agios que la banque facture sur les soldes débiteurs…; • Les jours de valeur : date à laquelle un mouvement prend effet sur le compte… ; • La commission sur plus fort découvert : calculée en appliquant un taux

encaissements et les décaissements prévus. * Les opérations spéculatives. La mise en œuvre de la gestion de la trésorerie passe par étapes et repose sur différents modèles de prévision. 11-1 La mise en œuvre de la gestion de la trésorerie Le processus de gestion de la trésorerie passe par trois étapes : • La prévision qui peut mettre en couvre plusieurs méthodes • Les ajustements nécessaires • Le contrôle de la trésorerie 11-1-1 Le processus de gestion de la trésorerie La réalisation

déterminant (car ils déterminent d’autre budgets), exemple le budget des ventes. D’autres budgets sont dis résultant, exemple les budgets de fonctionnement des différents services. D’une manière générale, les budgets de l’année N son établi en N-1, approuvé au plus tard au début de N et réajusté si nécessaire dès février de l’année N. 2) Le contrôle budgétaire Il s’agit de comparer de manière permanente les résultats réels aux prévisions. Cela va permettre d’obtenir plusieurs éléments : * Les causes

afin de détecter à l’avance une dégradation éventuelle et d’y remédier en déclenchant un plan d’actions correctives. b) Réduire le coût des services bancaires : 4 coûts principaux peuvent être réduits tant par une bonne négociation que par des prévisions fines : * Les intérêts débiteurs : agios que la banque facture sur les soldes débiteurs…; * Les jours de valeur : date à laquelle un mouvement prend effet sur le compte… ; * La commission sur plus fort découvert : calculée en

des contraintes internes et externes. L'objectif de la planification MRP (Material Requirement Planning) est de commander les articles et de les fabriquer en limitant au maximum les surplus et ruptures de stocks. Cette méthode s’appuie sur les prévisions de demande pour organiser la production en intégrant les dépendances existant entre les différents composants entrant dans la fabrication. La méthode MRP est apparue aux États-Unis dans les années soixante. Elle n’a cessé d’évoluer au cours du

commun de tous les acteurs de la supply chain vers lequel tous les indicateurs de performance doivent être tournés 2. Les indicateurs de performance Nom de l'indicateur | Formule | Taux de fiabilité des prévisions des ventes | (somme des prévisions - somme des variances) / somme des prévisions | Taux de réclamations client | nombre de réclamations / nombre de livraisons | Taux de service client | nombre de commandes livrées complètes et dans les conditions demandées / nombre total de commandes