Rapport Xerfi Restauration

dans le monde, soit 7500 expresso-bars. Starbucks s’est implanté dernièrement en Chine, et bientôt en Inde. Starbucks trouve des partenaires financièrement solides dans chaque pays ou l’entreprise s’implante, par exemple des partenaires dans la restauration. Il peut aussi n’y avoir qu’un seul partenaire pour plusieurs pays. Starbucks développe ses ventes avec d’autres réseaux de distribution. Jusqu’à il ya peu de temps, les produits Starbucks n’étaient vendu que dans les Coffee shop. Maintenant on

Quelques informations sur le marché de la restauration rapide 6 Chez McDonald’s, le progrès rime avec Ecoprogress 8 Les français sont-ils prêts ? 9 La méthodologie 14 Méthodologie 14 Porcédure de l’étude 15 L’étude qualitative 18 Vérification des hypothèses 19 Les Préconisations 27 Etude quantitative 29 Vérification des hypothèses : 33 1 - Intérêt de notre clientèle pour l’environnement 33 2 – Comportement des consommateurs par rapport à l’environnement 44 3 - Intérêt accordé à

courtiers mandataires et enfin 20% par les émetteurs historiques (Union des blessés de la face et de la tête, confédération des tabacs…),. Source : Rapport d’activité de la FDJ 2) La Française des Jeux en chiffres Le chiffre d’affaires réalisé en 2012 par la FDJ a atteint 12,1 milliards d’euros, soit une augmentation de 6,1% par rapport à 2005 et une progression de l’ordre de 27% depuis 2002. La gamme des jeux de tirage (+10,2%) ainsi que des pronostics sportifs (+ 36,6%) participent

développement des opérateurs de services urbains ainsi que leurs stratégies actuelles sur le marché. Enfin, il présente les principaux enjeux attachés à la production publique-privée des services urbains en ébauchant quelques pistes de réflexion sur les rapports de force public-privé et la transformation en cours des modèles économiques des acteurs qui les produisent. Sommaire : Poids économique et acteurs des services urbains en France…………………………………. p 4 Les stratégies des grands opérateurs de services urbains………………………………………p

l’information. • Loubna Berady  : Chargé de coordonner les recherches et les contacts avec l’entreprise. Nous avons réparti ces rôles en fonction du précédent projet d’étude de réflexion et de synthèse n°1 (PERS 1), par rapport à ce que nous avions fait, chacun, précédemment. Suite à notre expérience du PERS 1, nous avons décidé de réunir l’équipe deux fois par semaine pour pouvoir avancer, en dehors des cours de PERS, le mieux possible toutes nos recherches et notre

Immobilisations | 9 231 | 9 100 | Actifs circulants | 7 287 | 7 494 | Capitaux propres | 5 495 | 5 113 | Dettes non courantes | 7 087 | 6 693 | Dettes courantes | 9 936 | 4 788 | Total de bilan (actif/passif) | 16 518 | 16 594 | Source : Xerfi, daprès les donnés financières du groupe Répartition des ventes nettes par zone géographique : Nous pouvons observer une nette progression des ventes dans « autres zones » au détriment de la zone Europe entre 2005 et 2009. Ceci est la représentation

Rapport final Analyse stratégique de l’entreprise Hermès Le cas Hermès, c’est celui d’une success story atypique dans le secteur du luxe. En effet, dans un secteur dominé par les grands groupes industriels comme LVMH ou PPR, Hermès est resté une entreprise familiale. Aujourd’hui encore, après six générations, les héritiers du fondateur Thierry Hermès possèdent plus de 70% de la société. Cette réussite repose sur une stratégie finement pensée et maîtrisée. Hermès

des biscuits salés en France pourrait être légèrement entravée par la propension des consommateurs français à acheter des biscuits sucrés et d’autres produits. 1-1.4 Structure du marché : En 2009 nous pouvons observer une baisse de 0,7% (par rapport à 2008) de la production française de biscuits. Ce résultat n’est pas catastrophique aux vues du contexte économique difficile. L’année 2009 a vu le développement des marques de distributeurs, qui deviennent de plus en plus importantes au sein du

renvoyer une image plus qualitative de leurs produits, ce qui les amène à s’engager dans un processus de valorisation de leur marque. Le positionnement initial des marques de distributeurs évolue au profit d’un « cœur de gamme » proposant le « meilleur rapport qualité/prix ». Sur la fin des années 80, avec l’arrivée des hard-discounters Allemands dont les prix sont 15 à 20% inférieurs à ceux des marques de distributeurs, les détaillants commencent à se préoccuper du packaging dans l’optique de se différencier

renvoyer une image plus qualitative de leurs produits, ce qui les amène à s’engager dans un processus de valorisation de leur marque. Le positionnement initial des marques de distributeurs évolue au profit d’un « cœur de gamme » proposant le « meilleur rapport qualité/prix ». Sur la fin des années 80, avec l’arrivée des hard-discounters Allemands dont les prix sont 15 à 20% inférieurs à ceux des marques de distributeurs, les détaillants commencent à se préoccuper du packaging dans l’optique de se différencier