Rationalisation Panel Fournisseur

retomber. Au-delà des oppositions entre le « click and mortar » et le « brick and mortar », un point de convergence apparaît : le mortier.   Un besoin stratégique existe de gérer le flux global des produits ou des services entre les clients et les fournisseurs. Une gestion efficace du flux (en délai, qualité et coût) peut faire la différence entre le succès et l’échec pour les entreprises dans le nouvel environnement économique, quelle que soit sa qualification.   La gestion de la chaîne logistique

en amont 1.2 Des fournisseurs moins nombreux et plus intègres 1.3 De nouvelles relations sous-traitants et donneurs d’ordre 1.4 Internationalisation et localisation 1.5 Un professionnalisme renforcé 1.6 PME «des progrès mesurés » 1.7 De nouveaux outils qui doivent faire leurs preuves 2/ Le marketing achat et la définition d’une politique fournisseurs 2.1 Contribution au marketing de l’entreprise 2.2 Le marketing des fournisseurs 2.3 Le marketing des achats 2.4 Politique fournisseurs et Partenariat

encadre l’entreprise : inflation, taux d’(i), conjoncture, institution et dispositif de régulation, dimension réglementaire, état des mœurs et de mentalité technologique Micro-environnement :groupe directement en relation avec l’entreprise : fournisseurs, clients, concurrents,… mais aussi la distribution, les prescripteurs (médecin pour un laboratoire pharmaceutique), les clients finals …… 2 Définition des marchés de l’entreprise Approche Macro économique : un marché c’est spontanément un

rren ti ell e d e M . E . P o r ter ( C h oix s t ra tég iq ues e t CONCURRENTIELLE SUR CE MARCHE? c o n cu rrenc e) Les forces de M.Porter  Identifier les forces en présence fournisseurs concentration diversité du portefeuille Entrants potentiels Menace des entrants potentiels Pouvoir de négociation des fournisseurs Intensité concurrentielle Économies d’échelle Différenciation du produit Intensité capitalistique (ticket d’entrée) Coûts de transferts Accès aux circuits de distribution Politique

de liaison répondant aux décisions stratégiques relatives aux domaines suivants : - technique (plates-formes et organes mécaniques communes ; développement, utilisation, partage de produits communs) - achat (élaboration d’un panel de fournisseurs communs) - commercial (le partenaire présentant le poids le plus important favorise le développement de son homologue en assurant un soutien actif dans les ventes et le marketing et/ou la production) - distribution (commune en Europe)

importantes. Il en résultera une baisse des coûts unitaires rendant ainsi l'entreprise plus compétitive dans la mesure où les prix de vente pourront être diminués. Du point de vue des économies de gestion, les achats en grande quantité aux fournisseurs ainsi qu'un allègement du coût d'accès aux capital ( la surface financière de l'entreprise augmente, la rendant ainsi plus crédible vis-à-vis des banquiers ou des apporteurs de capitaux) aboutissent également à une baisse des coûts unitaires

sur les fournisseurs habituels pour faire baisser les coûts d‟achat moyen. L‟ouverture des marchés a amené les entreprises à conquérir de nouveaux marchés. Il est plus facile d‟avoir des fournisseurs locaux pour agir efficacement sur la fonction de coût de la nouvelle supply chain internationale. 1.1.3 Les critères de sélection dans les LCC Pour bien comprendre la démarche d‟achat dans les LCC, il faut considérer quels sont les critères de choix de la région de sourcing et du fournisseur. Le coût

innovation permanente :il faut offrir un supplément de service que les concurrente ne proposent pas (disponibilité et rapidité accrus) l’innovation peut également consister en une meilleure organisation de la production de service, en une rationalisation des tâches par le développement de technologies nouvelles le marketing des services doit également mettre l’accent sur la qualité du service offert :une exigence de qualité ,des standards élevés, un suivi des performances et une forte motivation

recueil traditionnelles (enquête téléphonique 25 %, tests en salle 3 %, face à face 28 %). Pour les études qualitatives, le recueil via Internet a doublé en quatre ans, passant de 6 % en 2007 à 12 % en 2010. Les études quantitatives ad hoc et les panels se partagent 80 % du marché des études, tandis que les études qualitatives et les études périodiques ou continues (y compris les baromètres et omnibus) ont généré respectivement 10 % de l’offre en 2010. Répartition sectorielle du marché des études

des usines 8 Section 3 : La dimension stratégique du marketing achat 10 1. Identifier et mesurer le rapport de force 10 2. La sous-traitance et le partenariat avec l’étranger 10 3. Les critères d’arbitrage de la sous-traitance 11 4. Comparer les fournisseurs 12 Section 4 : Stratégie de l’achat à l’international 13 1. Enjeux 13 2. Raisons 13 3. Les freins 14 4. Préparer l’entreprise aux achats internationaux 14 Le cas de la société anglaise WIGGIT GO LTD 15 1. Historique et métier 15 2. L’organisation