Refonte Du Tableau De Bord

l'exportation Le secteur est passé, en l’an 2000, à une organisation par filière : Chaîne et Trame Maille Jean & Sportwear Textile de Maison Et ce dans un but stratégique qui témoigne de la volonté de mettre à profit les synergies du secteur (tableau 1). Tableau 1: Repartition par filière Année 2000 MAILLE CHAÎNE ET TRAME 32% 41% 36% 38% 12% JEAN & SPORTWEAR 32% 31% 29% 32% 51% TEXTILE DE MAISON 9% 6% 8% 6% 8% Nombre d'unités 27% Effectifs Production Export 22% 27% 24% Investissements 29%

l’équipe projet Risques identifiés dès la définition & organisation du projet - Plus grand risque est l’absence de méthode - Dérapages des objectifs de délais / budget o Elaboration de tableau de bord ▪ Régulier ▪ Précis ▪ Délai entre T0 et la fin de la programmation ( 50% du délai o Préserver une partie des ressources ▪ Dans l’affectation

d'orienter les comportements et les choix. Ces informations sont le plus souvent combinées entre elles pour former des synthèses manipulables, selon des modalités extrêmement diverses, conduisant par exemple à des indicateurs comme les tableaux de bord, des plannings, des modèles de production, des prévisions etc. en plus que la responsabilité sociale des entreprises amène les organisation à développer de nouvelles pratiques s’appuyant sur des mécanismes différents pour répondre à une majeur influence

impact sur les performances ne doit pas être surestimé. En effet, le rôle de l'expérience et les relations informelles sont plus importants que la description d'un poste, l'autorité hiérarchique ou le rattachement à un service. En conséquence, les refontes complètes de structures devraient être rares, car elles conduisent trop souvent à déstabiliser l'entreprise en bouleversant les relations informelles indispensables à son bon fonctionnement en créant l'illusion que la nouvelle organisation résout

| |1 |83 |69 |52 |16 |1 | Ici aussi, des participants ont regretté l’absence d’informations culturelles. Les conférences à bord ayant pour thème la musique ont été peu appréciées car trop spécialisées. De plus, les moyens audio ont fait défaut. Syrie –Jordanie : organisateur : Claude Richez |Groupe |Accompagnateur |Nombre de |Nombre

grâce à la proximité du problème et suscite une certaine motivation chez ces nouveaux acteurs. En revanche, cette forme de gouvernance implique une certaine formation du personnel et la mise en place de procédure de contrôle comme nous le montre le tableau récapitulatif suivant : Décentralisation Centralisation ¤ Améliore la qualité des décisions par leur adaptation au contexte ¤ Confère une perspective globale aux décisions prises ¤ Réactivité plus forte grâce à un circuit d'information plus court

leur organisation de travail. 'analyse organisationnelle | Les acteurs | Rôle au sein du SIC | Accès aux informations | Le directeur général | Il est responsable des orientations stratégiques de l'entreprise, et de la réalisation du tableau de bord | Il a accès à toutes les informations. | Le responsable commercial | Il est chargé de la médiation sur les objectifs de ventes et de services à atteindre. | Il a accès à toutes les informations. | Le secrétariat commercial | Tâches de contact

préconisées. S’agissant du choix de mon plan : Il sera question de faire une analyse du système de mesure de la rentabilité adopté par La BMCI sous ses différents axes, tout en comparant ses apports à l’ancien outil utilisé et d’analyser les tableaux de bord; ceci après avoir fait une présentation de la banque et de son organisation interne (dans le cadre d’un chapitre préliminaire), consacrer un premier chapitre à l’approche théorique du contrôle de gestion tout en portant l’éclairage sur la stratégie

REFORME DE LA DOMANIALITE PUBLIQUE SOUS-SECTION 3 : ASSAINISSEMENT DE LA SITUATION ET DE LA GESTION DES DOMAINES DU PORT 138 A- REDYNAMISER LA GESTION DU DOMAINE PUBLIC DU PORT B- ASSURER AU PORT LA MAITRISE SUR SES RESSOURCES FONCIERES TABLEAU DE SYNTHESE CONCLUSION 142 BIBLIOGRAPHIE 3 INTRODUCTION « Les ports doivent devenir un atout de promotion et un pôle d’attraction des investissements »*. Cette déclaration de son auteur, Monsieur Karim GHALLAB augure d’une nouvelle

Services Financiers TOTAL GROUPE CA 2005 (en millions d'€) 11242 2534 1155 4366 19329 % du CA du Groupe 58% 13% 6% 23% 100% S ervices Financiers 23% Colis 6% Express 13% C ourrier E xpress C olis Services F inanciers Courrier 58% Tableau I & Graphique I : Répartition du chiffre d’affaires 2005 du Groupe La Poste par activité (Source : Rapport annuel d’activité 2005 du Groupe La Poste) La majorité du C.A. du Groupe provient de l’activité courrier (58%). Le reste se répartit presque