Ryanair Management Par Les Ressources

5.8 5.9 5.10 Rapport des Commissaires aux comptes sur les comptes annuels 5.11 Rapport spécial des Commissaires aux comptes sur les conventions et engagements réglementés 262 Risques et gestion des risques 3.1 3.2 3.3 3.4 Processus de management des risques Risques de marché et gestion des risques de marché Rapport du Président du Conseil d’administration sur le gouvernement d’entreprise, le contrôle interne, et la gestion des risques – exercice 2011 (1er avril – 31 décembre) Rapport des

de la chaîne de valeur 2. L’analyse de la chaîne de valeur 3. De nouvelles configurations de création de valeur VII 22 22 24 26 26 28 30 30 31 34 34 35 36 Table des matières 10. Les ressources de l’entreprise 1. Les actifs de l’entreprise comme unité d’analyse 2. La gestion dynamique des ressources 38 38 39 III. Les choix stratégiques 11. La gestion de portefeuille 1. Les matrices d’analyse de portefeuille 2. Les intérêts et limites des matrices 12. Les stratégies de diversification

structures existantes. Deux types de développement ont été menés par le Club Med : croissance externe (achat de Gymnase Club) et croissance interne (Oyyo). Soulignons que la marque Oyyo a été lancée par développement interne uniquement avec les ressources de l’entreprise, sans qu’aucun acteur extérieur n’intervienne dans la création ou le lancement de cette activité. Stratégie hybride de différenciation et de coût Le Club Med dans son activité Villages poursuit sa stratégie hybride de différenciation

structures existantes. Deux types de développement ont été menés par le Club Med : croissance externe (achat de Gymnase Club) et croissance interne (Oyyo). Soulignons que la marque Oyyo a été lancée par développement interne uniquement avec les ressources de l’entreprise, sans qu’aucun acteur extérieur n’intervienne dans la création ou le lancement de cette activité. Stratégie hybride de différenciation et de coût Impact des marchés financiers 1.2.2 Le Club Med dans son activité Villages poursuit

l’entreprise 3.1 3.2 3.3 3.4 3.5 3.6 3.7 Le marketing passif : l’orientation-produit Le marketing opérationnel : l’orientation-ventes Le marketing stratégique : l’orientation-clients Le marketing stratégique proactif : l’orientation-R & D Le market-driven management : l’orientation-marché Le marketing sociétal : l’orientation-société Le marketing relationnel VI LE MARKETING STRATÉGIQUE ET OPÉRATIONNEL 2 LES NOUVEAUX DÉFIS POUR LE MARKETING 1 Le contrecoup de la globalisation 1.1 Les opportunités

la chaîne de valeur de Dell dans le secteur du matériel informatique . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . ............................................................ 215 Cas 2 – L’analyse de la chaîne de valeur de Ryanair dans le secteur du transport aérien .. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . ............................................................ 227 Chapitre 6  L’analyse de la performance .............

3.3 3.4 3.5 3.6 3.7 Le marketing passif : l’orientation-produit Le marketing opérationnel : l’orientation-ventes Le marketing stratégique : l’orientation-clients Le marketing stratégique proactif : l’orientation-R & D Le market-driven management : l’orientation-marché Le marketing sociétal : l’orientation-société Le marketing relationnel 15 16 18 20 24 26 30 30 VI 2 LE MARKETING STRATÉGIQUE ET OPÉRATIONNEL LES NOUVEAUX DÉFIS POUR LE MARKETING 39 1 Le contrecoup

l'immigration, afin de capter les voix du front national lors de sa campagne président. L'accélération des expulsions s'inscrit dans son programme. Désormais, pour rentrer en France des restrictions ont été mises en place notamment sur les conditions de ressources et de logement de la personne résidant en France ou encore avec des tests de français et de connaissance des « valeurs de la République ». Dans ces immigrés jugés « indésirables » selon la politique de Sarkozy, on trouve les immigrations professionnelles

fait marginale. Nous sommes ici dans un monde dit « gaussien », régi par la courbe de Gauss, dans 17 FINANCE : LE NOUVEAU PARADIGME lequel le hasard est contenu, ne provoque ni crise ni faillite, assure une répartition très égalitaire des ressources. Au contraire, le prix à payer si l’on tombe sur un terrain sur lequel se trouvent, une, deux, trois, quatre maisons ou un hôtel augmente de façon vertigineuse ! Pour le Boulevard de Belleville, on passe de 200 euros (terrain nu) à 1 000 (1 maison)

dimanche 21 mars 2010 Sources éparses 1. ↑ D'après la page de présentation de la société sur http://www.google.com/corporate/ [archive] . Consultée le 11 octobre 2010 2. ↑ Google Announces Fourth Quarter and Fiscal Year 2010 Results and Management Changes [archive]. Consulté le 20 janvier 2011 3. ↑ Matthieu Lamelot, « Google possède 2 % des serveurs du monde [archive] » sur /www.presence-pc.com, jeudi 15 avril 2010. Consulté le jeudi 15 avril 2010 4. ↑ « Qui a peur du Google », G