Schema Porter Nivea

interne La GRH doit s’adapter à son environnement. On ne gère pas les RH de la même manière si on est dans une PME ou une grande entreprise de bâtiment. * Stratégie  La GRH doit s’adapter à la stratégie de l’entreprise. Stratégie de coût (NIVEA) ou de la différenciation (Dior). Ex : Production des crèmes pour Leader Price ou crèmes Dior. Ex : Exemple d’une entreprise qui fait stratégie diversification ou spécialisation. Yamaha : Moto + Piano * Organisation  La taille, l’organisation/localisation

en place un circuit de distribution et veiller à son bon fonctionnement. De temps à autre, il est nécessaire d’adapter le circuit à l’évolution du marché et au cycle de vie du produit. Il est utile de distinguer trois niveaux : la modification peut porter sur l’addition ou la suppression de certains membres du circuit l’addition ou la suppression de certains circuits la refonte complète du système. 28 14 III - LES STRATEGIES DE DISTRIBUTION ET LA SELECTION DES INTERMEDIAIRES. A - LES STRATEGIES

significatif que l’objet démarqué conserve une valeur supérieure à celle du produit sans marque. Dans une logique assimilant marque à étiquette, à superficialité, il ne devrait plus rien valoir, car il ne porte plus de marque sur lui. Mais il continue de la porter en lui : une marque est passée et l’a transformé intimement. D’où la valeur des Lacoste sans le crocodile, des Adidas sans le trèfle. Elles valent plus que les contrefaçons, car même invisible la marque est présente. Dans la contrefaçon au contraire

sur la consommation alimentaire des français et leur état de santé) montre bien cette tendance, en effet, ses résultats démontrent une baisse des apports énergétiques des femmes et des hommes. Nous pouvons observer un certain nombre de marques se porter sur cette tendance, que ce soit des produits diététiques, des substituts de repas ou même des salades. Désormais dans les grandes et moyennes surfaces, nous trouvons, dans chaque rayon, que ce soit la charcuterie, les gâteaux, les yaourts (etc.),

cette matrice 58 ii. Les objectifs potentiels 58 La formulation d’une stratégie : Porter 58 Transformer une grande stratégie en une grande performance (texte 4, M. Mankins & R. Steele) 58 a. Le piège de la stratégie pour la performance 59 xv. Eviter le piège : les 7 règles 61 i. Le garder simple, le rendre concret 61 ii. Débattre des hypothèses et non des prévisions 61 iii. Utiliser un schéma rigoureux, parler un langage commun. 62 iv. Discuter du déploiement des ressources

les états financiers. Contrôler les coûts dès qu’ils apparaissent est devenu une nécessité pour l’entreprise. Les nouveaux modèles de contrôle de gestion basés sur les approches de chaîne de valeur et d’avantage concurrentiel développés par M. Porter (1986) ont donné naissance à des méthodes telles que l’ABC/ABM ou le target costing. Michel Pendariès montre comment Lafuma relie la performance et la valeur apportée aux clients. Il s’agit d’un nouveau contrôle de gestion orienté vers l’optimisation

du luxe 13 13 24 32 43 44 56 69 80 93 95 96 102 118 Qu’y a-t-il de si différent dans l’industrie du luxe ? La clef du succès dans le secteur du luxe Les acteurs principaux Chapitre 2 ■ Les grands secteurs du luxe Les activités de prêt-à-porter Le marché des parfums et cosmétiques Les vins et spiritueux Le marché des montres et de la joaillerie Conclusion Chapitre 3 ■ Le pouvoir d’une marque de luxe La valeur d’une marque Les caractéristiques d’une marque Aspects juridiques et protection

Chapitre 1 ■ Les particularités de l’industrie du luxe Qu’y a-t-il de si différent dans l’industrie du luxe ? La clef du succès dans le secteur du luxe Les acteurs principaux Chapitre 2 ■ Les grands secteurs du luxe Les activités de prêt-à-porter Le marché des parfums et cosmétiques Les vins et spiritueux Le marché des montres et de la joaillerie Conclusion Chapitre 3 ■ 13 13 24 32 43 44 56 69 80 93 Le pouvoir d’une marque de luxe La valeur d’une marque Les caractéristiques d’une marque

du luxe 13 13 24 32 43 44 56 69 80 93 95 96 102 118 Qu’y a-t-il de si différent dans l’industrie du luxe ? La clef du succès dans le secteur du luxe Les acteurs principaux Chapitre 2 ■ Les grands secteurs du luxe Les activités de prêt-à-porter Le marché des parfums et cosmétiques Les vins et spiritueux Le marché des montres et de la joaillerie Conclusion Chapitre 3 ■ Le pouvoir d’une marque de luxe La valeur d’une marque Les caractéristiques d’une marque Aspects juridiques et protection

concurrentielles Chapitre 6 : surveiller son environnement * Objectif : identifier les menaces et les opportunités * Définition * Analyse du microenvironnement * Analyse du macro-environnement * 3 outils : PEST, SWOT, « 5forces » de M. Porter Chapitre 7 : la planification stratégique de l’entreprise * A quoi sert la planification stratégique ? * La planification stratégique : 3idées clés * Mission * DAS * Evaluer son portefeuille DAS (BCG) * Etapes de