Scholes Et Johnson

d’un prix, le choix d’un fournisseur, ou même, le choix de l’emplacement du distributeur de boissons. C’est pourquoi il est utile de recenser les critères à retenir pour qu’une décision mérite qu’on lui accole le qualificatif « stratégique ». Johnson, Scholes, Whittington et Fréry (2005) énumèrent les caractéristiques des décisions stratégiques : - elles s’inscrivent dans le long terme ; - elles incitent à se poser la question du périmètre d’activité et des frontières de l’organisation ; - elles sont

quotidien, Les éditions d'organisation), Paris, 1984  (en) Hanley, N.J. Shogren et B. White, Environmental Economics in Theory and Practice, Palgrave Macmillan, 2006 - Henry Mintzberg “ structure & dynamique des organisation” 1982 -Johnson G., Scholes K., Whittington R., Fréry F., Stratégique, 8e édition, Pearson Education, 2008 Strategor : stratégie, structure, décision, identité, politique générale de l'entreprise, InterEditions, 1988 -K Galen Kroeck, Amanda M Bullough, Paul D Reynolds

le choix d’un fournisseur, ou même, le choix de l’emplacement du distributeur de boissons. C’est pourquoi il est utile de recenser les critères à retenir pour qu’une décision mérite qu’on lui accole le qualificatif « stratégique ». Johnson, Scholes, Whittington et Fréry (2005) énumèrent les caractéristiques des décisions stratégiques : - elles s’inscrivent dans le long terme ; - elles incitent à se poser la question du périmètre d’activité et des frontières de l’organisation ; - elles

et Williams, 1997; Buffagni et al., 2004 ; Böhmer et al., 2004 ; Ofenböck et al., 2004) et ils sont devenus des outils majeurs de la biosurveillance des milieux aquatiques dans le cadre de la mise en œuvre de la DCE (Hering et al., 2004; Lücke et Johnson, 2009) ainsi que les outils les plus utilisés pour l'évaluation de la qualité des milieux aquatiques aux Etats-Unis (Bonada et al., 2006). C'est à cette catégorie d'outils qu'appartient le nouvel indice I2M2 (Indice Invertébré MultiMétrique) proposé

dans les Antilles, laboratoire Midland Optical, dans le OMI et l’acquisition d’ATR Missouri. Mec Optical, le distributeur • Acquisition de The Spectacle Lens Group italien de BBGR, filiale (TSLG), l’activité verres ophtalmiques d’Essilor. de Johnson & Johnson Vision Care • Prise de participation Inc. grâce à laquelle Essilor reprend dans la société AVS, basée la technologique Dual Add qui vient à Madrid, active dans le compléter ses efforts de recherche en secteur de la basse vision matière de surfaces

• OUVRAGES : – Michel Lescure et Alain Plessis, Banques locales et banques régionales en France au XIXème siècle, Albin Michel ; – Dominique Lacoue-Labarthe, Les banques en France, Economica 2001 ; – Gerry Johnson et Hevan Scholes, Stratégique, Publi Union Editions 2000 ; – Sylvie de Coussergues, Gestion de la banque, Dunnod 2002 ; – Thierry Bonneau, Droit bancaire, Montchrestien 2001. • RAPPORTS et DOSSIERS : – Rapport annuel

éléments majeurs du positionnement des entreprises et de définition de leur stratégie : les prix - coûts, l’expérience, et ensuite l’image et la marque (ξ8 et ξ9). 2 Stratégie 2.1 Caractéristiques des décisions stratégiques D’après Gerry Johnson, Kevan Scholes & Richard Whittington (2006, p. 60), les caractéristiques généralement associées au terme stratégie sont les suivantes : • • Les décisions stratégiques concernent les orientations à long terme d’une organisation Les décisions stratégiques

d’un prix, le choix d’un fournisseur, ou même, le choix de l’emplacement du distributeur de boissons. C’est pourquoi il est utile de recenser les critères à retenir pour qu’une décision mérite qu’on lui accole le qualificatif « stratégique ». Johnson, Scholes, Whittington et Fréry (2005) énumèrent les caractéristiques des décisions stratégiques : - elles s’inscrivent dans le long terme ; - elles incitent à se poser la question du périmètre d’activité et des frontières de l’organisation ; - elles sont

organisation consiste à obtenir un avantage concurrentiel et est considéré comme concurrent tout ce qui peut réduire la capacité pour l’entreprise à créer du profit ou de se constituer un avantage concurrentiel en réduisant sa liberté stratégique. (Johnson G. & al., 2008) Concurrents directs Tours & Taxi Le Square The Egg etc. Entrants potentiels * Concurrents qui ouvrent une nouvelle salle * Nouvelle salle * Agence d’événements qui ouvre une salle Clients Agences d’événements Particulier

| | | Léonidas | | | | | Neuhaus | | | | | Bibliographie a)Monographies LAMBIN J-J., DE MOERLOOSE C. (2008) Marketing stratégique et opérationnel, Du marketing à l’orientation-marché (7e édition), Paris, Ed. Dunod. JOHNSON G., SCHOLES K., WHITTINGTON R., FRERY F. (2008) Stratégique (8e edition), Paris, Ed. Pearson Education. b) Sites Internet ASSOCIATION OF CHOCOLATE, BISCUIT AND CONFECTIONERY INDUSTRIES OF EUROPE (page consultée le 16 février 2011) Facts and Figures