Schéma Porter Nestlé

écoles de pensées en stratégie Partie II : L’analyse stratégique Chapitre I : La segmentation stratégique Chapitre II : Le diagnostic stratégique Partie II : Les outils du diagnostic stratégique Chapitre I : Le modèle LCAG Chapitre II : Le modèle de Porter Chapitre III : Les modèles de portefeuille d’activité Partie IV : Les orientations stratégiques Chapitre I : Les stratégies concurrentielles Chapitre II : Les stratégies de développement Chapitre III : Les modes de croissance : Croissance interne

de pensées en stratégie Partie II : L’analyse stratégique Chapitre I : La segmentation stratégique Chapitre II : Le diagnostic stratégique Partie II : Les outils du diagnostic stratégique Chapitre I : Le modèle LCAG Chapitre II : Le modèle de Porter Chapitre III : Les modèles de portefeuille d’activité Partie IV : Les orientations stratégiques Chapitre I : Les stratégies concurrentielles Chapitre II : Les stratégies de développement Chapitre III : Les modes de croissance : Croissance interne

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enjeux pour l’entreprise Identifier les enjeux Identifier et comprendre les attentes Vers une prise en compte des principes de développement durable Identifier les Parties intéressées Identifier les autres facteurs Identifier les enjeux portés par les P.I. Reporting & Amélioration continue •Politique •Objectifs •Indicateurs Déterminer les enjeux significatifs pour Entr. 34 Exercice n°2 Il ne faut pas faire du DD pour du DD. Il faut répondre aux attentes des parties prenantes

................ 44 Photo 19 : Publicité de l’opérateur de téléphonie MTN pour une opération spéciale Tabaski .............................................................. 50 Photo 20 : Publicité pour un nouveau produit de petit-déjeuner par Nestlé.............................................................................................. 53 Photo 21 : Publicité de cosmétiques sur un immeuble en construction ...............................................................................

confiserie et positionnement d’Haribo 7 B. La maturité sectorielle………………………………………………....8 C. Forces concurrentielles de Porter………………………………………9 D. Chaîne de valeur de Porter pour le secteur de la confiserie………….10 III. Diagnostic interne A. Justification du choix des DAS 11 B. Matrice BCG 15 C. Chaîne de valeur de Porter du groupe Haribo 18 Conclusion : lien entre les deux diagnostics 19 Bibliographie 25 Annexes 16 Introduction Le moral

bizi@gmail.com) | Pr universitaire : Yacoubi Mohammadi | | Management stratégique Plan de cours : I Introduction : 1. Présentation du cour de stratégie 2. Référence bibliographique 3. Définition et concept de base. 4. Schéma de réalisation d’un diagnostic stratégique 5. Etude de cas ou exercice. II Connaissance des composantes stratégique de l’entreprise : 1. Le métier de l’entreprise 2. Les facteurs clés succès de l’activité. 3. La segmentation

(ce sont les moins chers au monde) => porte-conteneur (container en anglo-saxon) Spécialisation ¤ (doc 2 p.194 & doc 4 p.207) Conteneur : un grand coffre métallique de taille standard (2m40 x 3m60 x12m) ¤ Superpétroliers ( > à 300 000 taux) ¤ Portes conteneurs (2 p 194) (Caisse métallique de taille standard (12m de long x 2,4 de haut x 3,6 de largeur) conçu pour le transport de marchandise par différents mode de transports. Le trafic de conteneur est évalué en Équivalent V (20) Pieds) (p 207)+

(1996) La concentration est très forte dans ce secteur. Sur les 4 grandes entreprises de transformation qui existent dans les pays en développement, seule "Tata Tea", est une filiale d'une multinationale originaire d'un pays producteur. En effet, Nestlé exploite une installation en Inde, Unilever, une au Sri Lanka et James Finlay une au Kenya. La répartition des tâches au sein de la filière "thé" se fait de manière traditionnelle, selon un modèle très simple. La production et le traitement se déroulent

sentir bon et avoir une texture agréable. • La fonction symbolique L’aliment est un moyen de communiquer. Les produits deviennent des outils d’appartenance (ou de non-appartenance) à un groupe. Certaines marques exploitent cette fonction : ainsi, Nestlé qui vend ses capsules de café Nespresso uniquement par correspondance, sur Internet ou dans ses boutiques très design ; les acheteurs de ce café font donc partie d’un groupe social distinct de ceux qui achètent leur café en supermarché, par exemple