Sourcing En Chine

20 5% 15 10 5 0 0 3,4 3,1 2,8 2,5 D+ D D- F 2,2 1,9 1,6 1,3 1 Canada A+ A AMERIQUE CENTRALE / DU SUD Argentin e Brésil Chili Colombie Costa Rica Mexique Panama Pérou Chine ASIE Chine Corée du Sud Inde Japon Macau Malaisie PACIFIQUE Australie Nouvelle Zélande AFRIQUE DU NORD Tunisie 20 19 AB+ 20 19 B 18 10 9 10 8 101 9,5 7 100 A+ 9 6,7 7 B17 C+ 16 C 15 8 8,5 6

l’environnement. D’après une étude mené par Jean-Noël Kapferer et Anne Michaut et publié dans le Luxury Research Journal, plus on est jeune, plus on considère que luxe et développement durable sont contradictoires, aussi bien en France qu’en Allemagne, en Chine, au Japon, aux États- Unis ou au Brésil. Là réside un défi majeur pour les marques de luxe, qui ont toujours associé discrétion et communication. Le discours des marques de luxe se veut donc éthique, intégrant le développement durable comme faisant

MRP, Kanban…) Management des stocks, Management des entrepôts et des plateformes logistiques Management de la chaîne logistique globale (Supply Chain Management) Méthodes et outils d analyse des flux (Value Stream Mapping) Management des Achats, sourcing et gestion des fournisseurs (SRM) Élaboration de Cahier de charge fonctionnel Tableaux de bord pour achats Maîtrise des coûts logistiques et industriels (Activity Based Cost) Prévisions de ventes et analyse des séries chronologique Logistique de

500 000 personnes sont engagées pour mener à bien cette production. La société utilise comme indiqué précédemment une stratégie d’outsourcing avec une production se basant uniquement sur des sous-traitants. La majorité de la production provient de Chine, d’Indonésie et du Vietnam, mais il existe des usines également dans d’autres pays, ce qu’illustre le tableau suivant3 : Rappelons que ces usines appartiennent à 100% à des sous-traitants qui travaillent uniquement pour Nike. Comme précédemment

500 000 personnes sont engagées pour mener à bien cette production. La société utilise comme indiqué précédemment une stratégie d’outsourcing avec une production se basant uniquement sur des sous-traitants. La majorité de la production provient de Chine, d’Indonésie et du Vietnam, mais il existe des usines également dans d’autres pays, ce qu’illustre le tableau suivant[3] : [pic] Rappelons que ces usines appartiennent à 100% à des sous-traitants qui travaillent uniquement pour Nike. Comme

au fait de voir ces plates-formes multifournisseurs ouvertes à plusieurs distributeurs. Ce type de plate-forme est également mis en place, toujours à l’initiative des distributeurs, sur le nonalimentaire dans les zones de grand import, notamment en Chine, afin de mutualiser dans un même conteneur les fournisseurs et d’augmenter ainsi les fréquences de livraison. Le schéma de mutualisation développé permet donc de diminuer les stocks et les ruptures en entrepôt, mais il ne répond pas complètement à

d’émission de visas pour les brésiliens, concédant le visa américain sans la nécessité de passer par une interview. Le Brésil est le troisième pays dans l’ordre de préférence des multinationales pour leur implantation à l’étranger, juste derrière de la Chine et de l’Inde et avant les États Unis et l’Allemagne. • Le Brésil est le deuxième pays émergent, qui a le plus profité des changements de fonctionnement du FMI. Le Brésil a ainsi augmenté son pouvoir de vote et doublé son influence dans l’Institution

Les risques de l’internationalisation 1- La sous estimation des coûts Un engagement international se décide dans une perspective de profit à terme, l'information sur les marchés est souvent difficile à obtenir et surtout à contrôler (le sourcing stratégique suppose la gestion performante des instruments de la veille technologique), il apparaît souvent que les recettes attendues d'un nouveau marché ont été surévaluées et les coûts d'accès sous évalués. Les erreurs d'appréciation portent

126 pays et 290 agences dans le monde (dont 65 agences appartenues représentent 65% CA), a accru sa présence maritime, notamment en Asie, en Europe, en Amérique et aux Caraïbes. Le groupe a particulièrement développé son activité vers et depuis la Chine, où il possède désormais 35 bureaux. « Se développer, c'est aussi diversifier l'offre de services » : pour répondre à la demande de ses clients, réduire les coûts et s'adapter aux enjeux portuaires, la CMA CGM élargit son champ d'activités en aval

intégrant la dimension mondiale dans les choix stratégiques de leur commerce. C’est dans ce cadre que le volume des échanges mondiaux s’est élevé en 2003 à plus de 7 500 Milliards de Dollars, caractérisés par l’émergence des pays de l’Asie, notamment la Chine qui participe à elle seule à prés de 6% du commerce mondial et enregistre un taux de croissance économique soutenu de 10%, grâce aux opportunités offertes par ces ouvertures. Pendant ce temps, le continent africain reste à la traîne et ne participe