Starbucks Structure Organisationnelle

VALEUR 31 3.2 – LES PARTIES PRENANTES 32 3.3 – LES DEFIS CONTEMPORAINS DU MANAGEMENT 34 3.4 – LA RESPONSABILITE SOCIETALE DE L’ENTREPRISE 37 4.1 – LES STRUCTURES TYPES DE L’ORGANISATION 38 4.2 – LES STRUCTURES TRANSVERSALES 41 4.3 – LES CONFIGURATIONS ORGANISATIONNELLES 44 5.1 – LA FONCTION COMMERCIALE 46 5.2 – LA FONCTION DE PRODUCTION 51 5.3 – LA LOGISTIQUE ET LA LOCALISATION DES ACTIVITES 56 5.4 – LA RECHERCHE ET L’INNOVATION

aux organisations de producteurs et de travailleurs, de renforcer leurs capacités et donc leur autonomie dans une perspective de développement durable. Dans ce cadre, des actions d’appui sont réalisées afin de permettre à ces organisations de se structurer au plan régional, national et international et de participer activement à la démarche du commerce équitable. Ces actions d’accompagnement couvrent les champs suivants : 1.Production   2.Commercialisation des produits  3.Renforcement des organisations

sommes enclins à privilégier environ sept catégories pour classifier les objets qui nous entourent. Il y a, par exemple, les sept merveilles du monde, les sept péchés capitaux et les sept jours de la semaine. Cette classification refléterait notre structure cognitive et l’auteur en conclut que sept est peu ou prou le nombre d’« éléments » d’information que nous sommes capables de retenir facilement dans notre mémoire à court terme1. L’image de « trois merveilles du monde » tomberait un peu à plat

fort développement des technologies de l’information et de la communication favorisant les échanges tant à l’intérieur d’une organisation qu’à l’extérieur (Louart, 1996 ; Kalika & al., 2000). Dans cet environnement, de « nouvelles » formes organisationnelles sont apparues, parmi lesquelles l’organisation par projets1. Cette dernière correspond à une recherche de transversalité, qui marque les organisations contemporaines (Leroy, 1996). Elle apparaît comme une forme appropriée pour répondre au

l’industrie 1. Le modèle des cinq forces 2. Les limites du modèle des cinq forces 8. Les domaines d’activité stratégique 1. Les fondements de la segmentation stratégique 2. Les frontières de la segmentation stratégique 9. La chaîne de valeur 1. La structure de la chaîne de valeur 2. L’analyse de la chaîne de valeur 3. De nouvelles configurations de création de valeur VII Table des matières 10. Les ressources de l’entreprise 1. Les actifs de l’entreprise comme unité d’analyse 2. La gestion dynamique

des cinq forces 2. Les limites du modèle des cinq forces 8. Les domaines d’activité stratégique 1. Les fondements de la segmentation stratégique 2. Les frontières de la segmentation stratégique 9. La chaîne de valeur 1. La structure de la chaîne de valeur 2. L’analyse de la chaîne de valeur 3. De nouvelles configurations de création de valeur VII 22 22 24 26 26 28 30 30 31 34 34 35 36 Table des matières 10. Les ressources de l’entreprise 1. Les

d'identités sociales, telles que des individus ou encore des organisations, reliées entre elles par des liens créés lors d’interactions d'un sociales. social. Il se Des Les usages des réseaux sociaux en 2012 (source : Fred Cavazza) représente par une structure ou une forme dynamique groupement réseaux sociaux peuvent être créés pour agrandir ou rendre plus efficient son propre réseau social (professionnel, amical). 6/49 Les services financiers et les réseaux sociaux : quelles approches pertinentes

(au niveau individuel) ou de la routine - sens commun (au niveau organisationnel). Cette matrice a été critiquée notamment par deux auteurs. GRANT (1996)[1] a montré que Nonaka ne prend pas en compte le rôle fondamental des routines dans la transmission et la création du savoir organisationnel. Cette routine est mémorisée par les différents employés mais est très rarement formalisée par écrit. Comme le remarquent BAUMART et STARBUCK (1996) le processus de création de connaissances n’est pas « dissociable

E-MBA CELSA PARIS SORBONNE 2011-2012 Modèles "organisationnels, stratégiques, décisionnels » Didier DELAIGUE 1ère Partie : Modèles stratégiques Sommaire 1. Le management stratégique et la politique générale 1. 2. 3. 2. 3. La segmentation stratégique Les modèles d'analyse 1. 2. 4. Les modèles sur l'environnement de l'entreprise Les stratégies de base de M. Porter La chaîne de valeur & les systèmes d'activité 1. 2. 5. 6. La démarche stratégique Tester la pertinence de la démarche stratégique

................. 143 DEUXIÈME PARTIE : LA LITTÉRATURE AU SERVICE DE LA CONSTRUCTION PROGRESSIVE DE LA PROBLÉMATIQUE ................................................................. 144 CHAPITRE TROISIÈME :LE CLIENT, ACTEUR DE LA VIE ORGANISATIONNELLE......................................................................................................... ........................................................................................................................................