Starbucks Structure Organisationnelle

adversaire ou un partenaire, il peut être l’un est l’un et l’autre. D’après Perroux, les relations entre acteurs se développent en même temps sur le mode de la lutte et de la coopération. Selon l’approche déterministe, l’acteur devient « un jouet » des structures qui lui échappent, alors que dans l’approche volontariste, l’acteur devient un « démiurge » capable de transformer l’univers. En réalité, nous dit l’auteur, l’acteur doit se tenir dans l’entre-deux, « à distance aussi bien de l’impuissance dépressive

stratégie de volume. Les stratégies de différenciation, que l'on distingue entre différenciation vers le haut ou sophistication (proposer une offre plus élaborée et plus coûteuse que les concurrents, mais vendue encore plus cher : BMW, Apple, Starbucks, Häagen-Dazs, etc.) et différenciation vers le bas ou épuration (proposer une offre moins élaborée et bien moins coûteuse que les concurrents, mais vendue moins cher : easyJet, Bic, H&M, Tele2, etc.). Dans les deux cas, il s'agit de créer un différentiel

sont pas séparés (contrairement aux écoles de la conception ou de la planification). La stratégie se construit en marchant. Ecole du pouvoir (Cyert et March…) : Elaboration de la stratégie comme processus de négociation. Ecole culturelle (Pettigrew, Starbuck, Penrose…) : Elaboration de la stratégie comme processus collectif. Les membres de l’entreprise partagent une interprétation commune de la réalité qui conduit à partager une identité sociale (valeurs partagées). Cette identité assure la cohésion

produits issus d’un même segment stratégique doivent correspondre au même critère d’achat, au même type d’utilisation). Circuit de distri (grde distri, au détail…) Technologie (existence de technologies différentes > distinction plusieurs segments) Structures des coûts (appartiennent à la même chaine de valeur) La concu (la présence de concurrences identiques dans deux produits conduit souvant au regroupement de ceux-ci dans un segment stratégique) Δ ! DAS // segmentation marketing -Objectif SS = diviser

graphique. Aucun ouvrage ou index n’aide à faire le lien entre design et marque. De même, le design d’environnement, design de l’espace commercial n’est pas mentionné et pourtant il est partout dans les marques d’enseigne : voir le succès du concept Starbucks ou Natures et Découvertes. La seule passerelle admise entre design et marketing est le design du produit ou de son emballage considéré comme l’un des outils à la disposition du marketing pour différencier son offre. Le marketing se représente

organisé et, durant la deuxième partie des années 80, la distribution conventionnelle a commencé à être exploitée afin d'écouler les produits (EFTA, 2002). Plusieurs entreprises multinationales, telles que McDonald's, Procter & Gamble, Nestlé ou Starbucks, ont saisi cette opportunité et un nombre grandissant d'entre elles est maintenant impliquée dans l’importation ou la distribution de PCE. Ce changement de stratégie a eu pour effet d'augmenter les ventes de PCE (Raynolds, 2002), dont la progression

1 – LA CHAINE DE VALEUR 49 3.2 – LES PARTIES PRENANTES 52 3.3 – LES DEFIS CONTEMPORAINS DU MANAGEMENT 55 3.4 – LA RESPONSABILITE SOCIETALE DE L’ENTREPRISE 59 4.1 – LES STRUCTURES TYPES DE L’ORGANISATION 61 4.2 – LES STRUCTURES TRANSVERSALES 66 4.3 – LES CONFIGURATIONS ORGANISATIONNELLES 71 5.1 – LA FONCTION COMMERCIALE 74 5.2 – LA FONCTION DE PRODUCTION 81 5.3 – LA LOGISTIQUE ET LA LOCALISATION DES ACTIVITES 88 5.4 – LA RECHERCHE ET L’INNOVATION 92

développement des compétences et la mobilité professionnelle externe. Section 1. La compétence. Section 2. Le développement des compétences et la mobilité professionnelle externe. Section 3. La mobilité professionnelle externe et l‟engagement organisationnel. Chapitre III. Cadre empirique. Section 1. Les principaux résultats des enquêtes réalisées en France. Section 2. Enquête auprès d‟un échantillon : le contexte tunisien. Conclusion générale. Bibliographie. Annexes. Table des matières. 96 102 135

44 3.1 – LA CHAINE DE VALEUR 49 3.2 – LES PARTIES PRENANTES 52 3.3 – LES DEFIS CONTEMPORAINS DU MANAGEMENT 55 3.4 – LA RESPONSABILITE SOCIETALE DE L’ENTREPRISE 59 4.1 – LES STRUCTURES TYPES DE L’ORGANISATION 61 4.2 – LES STRUCTURES TRANSVERSALES 66 4.3 – LES CONFIGURATIONS ORGANISATIONNELLES 71 5.1 – LA FONCTION COMMERCIALE 74 5.2 – LA FONCTION DE PRODUCTION 81 5.3 – LA LOGISTIQUE ET LA LOCALISATION DES ACTIVITES 88 5.4 – LA RECHERCHE ET L’INNOVATION 92 5.5 -

passionné de gastronomie et de design et suite à une série de motivations tels que de pouvoir réaliser mon rêve de devenir jeune entrepreneur, de concrétiser ma passion, de saisir cette opportunité de mettre en avant mes compétences managériales et organisationnelles acquises tout au long de mon parcours universitaire et professionnel que je suis venu sur l’idée de créer un nouveau concept de restauration alliant la gastronomie au design dans une ambiance unique et novatrice, inspiratrice de nouvelles tendances