Starbucks Structure Organisationnelle

culture organisationnelle, les acteurs et les outils et concepts. De ce fait, l’analyse des résultats montre que les deux processus privilégient une orientation client. En positionnant le client en avant-plan, le processus d’innovation va influencer le processus d’amélioration par la mise en place d’une culture permettant la prise de risques et limitant la mise en place d’une structure des processus trop rigide. De son côté, le processus d’amélioration continue apporte une structure dans la gouvernance

de chacun des niveaux de gestion. Mots clés : connaissance, création, capitalisation, transfert, knowledge management ABSTRACT After introducing a definition of knowledge, we explain causes the emergence of knowledge based problems in firms. We structure this field through two dimensions : - material base nature of knowledge : human or formal - levels of knowledge management : creation, capitalization and transfert. These three levels are, respectively,developed. Key words : knowledge, creation,

 de  business  (IS  partagé  à  un  groupe  de  personnes  au  sein  d’une  même   organisation)     Inter-­‐organisationnel:  Liaison  avec  un  fournisseur,  intranet  …  (IS  accessible  par  tous  les  membres   d’une  organisation)   Organisationnel  :  Bourse,  Panneau  d’informations,  Télévision,  Caisse  enregistreuse…  (Différentes   organisations  échangent  des

 nécessaire de se comporter de façon réfléchie dans les activités quotidiennes de  l’entreprise, etc…  3. Les  intérêts  des  parties  prenantes  doivent  être  explicitement  intégrés  dans  les  buts  et  les  stratégies de l’organisation (Patagonia, Starbucks, Body Shop, Nature et Découverte…)  4. Ambition idéologique de transformer la société.   Ex : Bayard Presse avec actionnaires = Congrégation des Assomptions qui ne veulent pas de  dividendes  mais  diffuser  les  valeurs  chrétiennes,  dimensions 

.............. Albert David ........................................... 389 395 415 FINANCE Les fondamentaux Fusions-acquisitions L’incertitude comme source de valeur PARTIE 10 311 RESSOURCES HUMAINES Les fondamentaux Structure et coordination Management de l’innovation PARTIE 9 287 Marc Bertonèche .............................. Marc Bertonèche .............................. Dominique Jacquet ......................... 437 445 469 GESTION DES RISQUES

taches)  Stabilité (règles, répartition du L) Les 1eres organisations sont militaires, religieuses etc… Sous la pression des contraintes de l’environnement, les modes de fonctionnement etc sont appelés à changer (ainsi que les contenus du L et les structures) >> Théorie de l’organisation La question n’est pas de savoir quelle fonction prédomine. PARTIE LIMINAIRE CHAPITRE 1 :QU’EST-CE QUE LA GESTION ? 1. Un peu d’histoire Gestion : action de gerer, excecuter (1481) ; vient de gererer,ie executer

................. PARTIE 8 ORGANISATION Albert David ........................................... Pierre Romelaer .................................. Albert David ........................................... 389 395 415 Les fondamentaux Structure et coordination Management de l’innovation PARTIE 9 FINANCE Marc Bertonèche .............................. Marc Bertonèche .............................. Dominique Jacquet ......................... 437 445 469 Les fondamentaux Fusions-acquisitions

sont des notions que les entreprises s’approprient de plus en plus mais qui restent marginales dans leur application, cette dernière restant compliquée. En effet, le désir d’ouverture de ces méthodes est partiellement bridé par les contraintes organisationnelles des entreprises, dépeintes comme des freins à l’innovation. Nous avons pris le parti d’affirmer que les entreprises actuelles qui souffrent de cette évolution sont celles qui n’ont pas réussi à faire émerger les compétences-clés innovantes qu’elles

complexes du fait de la variété et de la multiplicité des facteurs à prendre en considération. A l’incertitude s’ajoute donc un état de complexité trouvant son origine dans la multiplicité des interrelations entre les différents éléments d’une même structure. On note à cet égard : la complexité des individus, des relations, des organisations de l’environnement… Cette complexité est de nature aussi bien externe qu’interne. Concernant l’environnement externe, elle est due à la variété des aspects à considérer

d’autres, expliquent que les entreprises sont amenées à investir de plus en plus dans les études des marchés, la veille concurrentielle, ainsi que les différents systèmes d’intelligence économique et de mise en œuvre d’un véritable apprentissage organisationnel. Ces études et pratiques doivent permettre d’identifier, d’analyser et de mesurer un certain nombre de variables d'actions qui permettront à l’entreprise de découvrir ou de développer un avantage concurrentiel. 3. SYSTEME D’ACTION La dimension