Strategie Armani

de veille approfondie possède des aspects stratégiques, ensuite parce que la veille n’est que l’une des trois composantes de l’intelligence économique (avec les mesures de sécurisation de l’information et les actions d’influence). Stratégie de veille Une stratégie de veille comporte des étapes précises à travers lesquels différents acteurs sont impliqués. L’objectif ultime de cette démarche est de transformer les informations en connaissances de façon à favoriser la prise de décision éclairée

fonctions... [pic] L'analyse des menaces (transformations de l'environnement susceptibles de remettre en causes les objectifs stratégiques de l'entreprise) et des opportunités (phénomènes qui ouvrent des voies nouvelles à la réalisation de la stratégie), prend également en compte les modifications de l'environnement provoquées par les concurrents. La méthode SWOT a des limites sur lesquelles il convient de réfléchir : - des éléments peuvent être à la fois force/faiblesse et opportunité/menace

comportement des Français après 1918. 1- 1914-1916: la guerre s'installe dans la durée A) l'échec de la guerre de mouvement Au début de la guerre, tout le monde pense que celle-ci sera de courte durée, c’est pourquoi sont mises en uvre des stratégies militaire utilisant des déplacements rapides pour remporter la victoire. L’Allemagne crée le plan Schlieffen (datant de 1905), prévoyant une offensive sur la France en passant par la Belgique et le Luxembourg (étant des pays neutres). Ce plan n’envisageait

croissance supérieur à 10%/an) « petit pays », sans ressources naturelles, le Japon a tiré parti de ses ressources humaines ( une population nombreuse, qui a accepté de faire des sacrifices pour refaire du Japon une grande puissance) en adoptant une stratégie d’industrialisation par substitution aux importations ( ou en « vol d’oies sauvages ») 1) importation de produits de base ( textile, petite mécanique puis sidérurgie…) 2) « copie » et passage à une production nationale 3) exportation Après le

collaborateurs 2- Les composantes externes 3- Les composantes internes B- Gérer ses connaissances 1- Quelques définitions 2- Les théories 3-Les moyens II- Du côté de la pratique A- Mettre en place une stratégie 1- Déterminer des objectifs 2- Décisions stratégiques B- Quelques cas d’entreprises 1- EDF 2- CEA 3- Autres cas III- Les freins et les blocages liés a la gestion des connaissances A- D’ordre

du contexte, ainsi une communication de crise qui échoue à un moment t peut se révéler efficace en t+1: "l'improvisation" y tient une grande part, "il faut réussir à viser juste au bon moment!" Elle doit cependant être ancrée, cohérente avec la stratégie globale de communication de l'entreprise… I : La communication de crise: une communication spécifique Définitions: « On définit la crise comme un processus qui, sous l’effet d’un événement déclencheur, met en éveil une série de dysfonctionnements »

• Adapter sa stratégie de communication C4. Prendre des décisions commerciales Le processus de prise de décision du commercial concerne tous les domaines de son activité : la relation client, l’organisation sur le secteur, le travail en équipe, la gestion des informations. Le niveau de responsabilité dans la prise de décision dépend du degré d’autonomie, et donc de la structure commerciale dans laquelle le vendeur évolue. La capacité à faire des choix cohérents avec la stratégie commerciale dans

les amener à définir une stratégie internationale suit en générale 5 étapes : 1 ère étape : Les fondements de l’orientation stratégique c'est-à-dire l’encrage régional régionale de l’organisation : les vins à bordeaux, l’histoire de l’entreprise et ses craintes. 3 ème étape : le diagnostique export de l’entreprise qui permettra de connaître ses atouts ainsi que ses faiblesses. 4 ème étape : La définition des grandes orientations de la stratégie d’internationalisation

l’entreprise et son environnement : - L’entreprise peut ignorer les modifications de l’environnement, dans ce cas on sera dans la situation d’absence de stratégie. - L’entreprise peut contre-attaquer les évolutions défavorables. Une stratégie défensive. - L’entreprise va anticiper les évolutions pour ne pas se laisser surprendre. Une stratégie offensive. 1- Les contraintes : - L’adaptabilité - L’environnement agit directement sur l’offre de l’entreprise et sur la demande qui lui été adressée

depuis le 11 septembre 2001. Les menaces multiples que sont notamment la prolifération des armes de destruction massive, le terrorisme, la criminalité organisée ou les conflits régionaux ont conduit lʼUnion européenne à adopter en décembre 2003 une Stratégie européenne de sécurité. À ces menaces explicites, il convient désormais dʼajouter la concurrence pour les ressources naturelles, la dépendance énergétique et la pression migratoire. La volonté des Européens de jouer un rôle croissant en matière de