Strategie Lafarge Ciment

l'ouverture de notre économie, les évolutions rapides technologiques et des domaines de la connaissance en général, le débat sur les relations du travail constituent autant d'éléments de mutation qui viennent bouleverser son fonctionnement, ses stratégies, voire son existence, et poser de manière aiguë, le problème de la « maîtrise du changement » ; – pour les administrations publiques, les collectivités locales et les organisations à but non lucratif : ces deux dernières, ont vu leurs moyens d'action

le leader des métiers de la prévention, de l’extinction et de l’évacuation en France. Créé en 1917, l’entreprise n’a cessé de croître pour atteindre cette position et notamment grâce à sa politique d’innovation. Aujourd’hui, SICLI poursuit cette stratégie en élargissant son offre de service, en améliorant ses process de production et en proposant sans cesse de nouveaux produits. Faisant partie d’un groupe présent dans de nombreux pays et disposant d’un centre de recherches, SICLI est une entreprise

contrôle et la gestion de ses participations diversifiées[3], orienté sur des sociétés leaders dans le marché marocain et qui ont pour ambition d’exporter leur savoir-faire sur le marché africain. Sa mission principale est de mettre en œuvre des stratégies et des moyens humains et financiers nécessaires au développement pérenne des Domaines d’Activités Stratégiques à moyen et long terme et de contribuer à la création de valeur et au développement durable. IV. Présentation de l’ONA ONA

d’investissement cumulé représentant près de 55 % des IDE dans le cadre du programme de privatisation. L’Industrie a été attractive avec un volume important d’IDE, comme en témoigne le nombre d’opérations de privatisation réalisées : SONASID (sidérurgie), CIOR (ciment) et la Régie des Tabacs, qui représentent à elles seules 75 % de l’ensemble des recettes de 1993 à 2003. 5 6 Jusqu’en 2000 l’ensemble des recettes de privatisation a été affecté directement au budget de l’Etat. Mais depuis 2001, une part

de l’épargne national, créer de nouvelles opportunités d’emplois de qualité offrant de meilleures rémunérations ou de meilleures conditions de travail ; les pays méditerranéens tentent de faire des IDE l’un des piliers les plus puissants dans la stratégie de développement de la zone Med. Ces pays sont dotés d'un potentiel de production non négligeable, ils ont tous les atouts nécessaires au décollage effectif de leur économie. Les Etats méditerranéens ont axé leurs actions sur la relance économique

4) Regroupement des domaines d’activités stratégiques (DAS) en bases stratégiques (BS) D. Les stratégies de segmentation stratégique en B to B 1) La stratégie de concentration 2) La stratégie de spécialisation produit S e g m e n ta ti o n s tr a té g iq u e e t m a rk e ti n g e n B t o B | 13) La stratégie de spécialisation client 4) La stratégie de diversification 5) La stratégie de couverture complète E. Les avantages et difficultés de la segmentation stratégique B to B

problèmes de développement, et la contribution de la coopération internationale leurs trouver des remèdes se trouvent poses des le début des années 1950 avec l`émergence du tiers monde sur la scène internationale. Pour surmonter ces difficultés, des stratégies ont été élaborées et prônées par les nations unies. Elles ont pour fondement : - de promouvoir une croissance rapide dans les pays nouvellement indépendants. - Et de leur fournir a cet effet, les capitaux nécessaires. Il s`avère

5.1. Organigramme DAF ……………………………………………………………….14 1.5.2. Activité ………………………………………………………………………………15 1.5.3. Parc matériel fret ……………………………………………………………………15 1.5.4. Cartographie Fret-ONCF …………………………………………………………..18 1.6. Contrat-programme 2010-2015 : Stratégie fret…………………………………….19 2. Présentation du port sec MITA ……………………………………20 2.1. Recommandation de la banque mondiale à l’ONCF …………………………….20 2.2. Port sec MITA de l’ONCF …………………………………………………………..22 2.3. Spécificités techniques et géographiques …………………………………………23

Grand distribution Hydrocarbures Classement des 10 premières entreprises marocaines selon leur rentabilité (Résultats de 2010) Rang Société Chiffre d’affaires Bénéfice Secteur et Activité 1 2 3 4 5 6 7 8 9 10 Maroc Telecom OCP Lafarge Ciments SAMIR Ciments du Maroc Holcim Maroc Medi Telecom Centrale laitière Cosumar Jorf Lasfar Energy Company 31 665 000 000 43 500 000 000 5 353 697 000 37 030 146 965 2 984 071 363 3 542 700 000 5 703 000 000 6 174 000 000 5 810 000 000

Document « Nous nous sommes don attaché à ce que le Maroc soit nc doté des équipements de base nécessaires à son rospérité, et à mettre en chantier développement et à sa pr de grands projets structura ants. Aussi, avons-Nous veill lé à l'adoption de stratégies ambitieuses par les secteurs fondamentaux les plus prometteurs de notre écono omie, en l'occurrence le tourisme, l'industrie, l'habitat, l'énergi et les ressources en eau ». ie Discours de Sa Majesté Le R Mohammed VI que Dieu l’Assiste Roi à