Strategique Cacharel

SAFARI EN PAYS STRATEGIE L’EXPLORATION DES GRANDS COURANTS DE LA PENSEE STRATEGIQUE SEMINAIRE : CONDUITE DE LA RECHERCHE EN CONTROLE DE GESTION SOMMAIRE : SOMMAIRE : 2 I – Biographie des auteurs 3 II – Les postulats 3 III – La question principale et les hypothèses sous jacentes 5 IV – Le mode de démonstration 5 V – Le résumé de l’ouvrage 6 VI – Les principales conclusions 24 VII – Discussion et critique 29 I – Biographie des auteurs Henry Mintzberg, autorité incontestée en

managers (selon Katz, 1974) Chapitre 2 : finaliser, mobiliser, évaluer I. Les finalités de l’entreprise a. Les finalités b. La responsabilité sociétale de l’entreprise c. Fixer des objectifs II. Management stratégique et management opérationnel III. La performance a. Définition de la performance b. Les indicateurs de performance i. Les tableaux de bord ii. Le tableau de bord prospectif Chapitre 3 : diriger

ses risques liés à L’incertitude. Les 4 types de veille dits « de base »: -Veille Stratégique -Veille Concurrentielle -Veille Commerciale -Veille Technologique Les variantes: -Veille Marketing (Commerciale + Concurrentielle + Technologique) -Veille Juridique -Veille Environnementale -… II – Les types de veille : A) Veille Stratégique : Anciennement appelée "veille industrielle", la veille stratégique, qui inclut la veille technologique, regroupe les techniques de recherche documentaire

CHAP 5 LE DIAGNOSTIC STRATEGIQUE Avant de prendre des décisions stratégiques, l’organisation doit effectuer un diagnostic stratégique qui repose sur 2 approches : interne et externe. Cela fait partie de la première étape du processus stratégique (voir chap 4). I. LE DIAGNOSTIC INTERNE Le diagnostic interne permet de recenser les forces et les faiblesses de l’organisation. Il repose sur l’analyse des ressources et compétences de l’entreprise. Attention : il ne s’agit pas de faire un

attentes ne doit pas passer par une seule et même personne mais plutôt s’inscrire dans une démarche collective. Le choix d’un consultant n’est pas nécessairement un bon choix car couteux. • Établir un processus d’alignement et de planification stratégique des TI pour une mise à niveau des compétences liées. • Tenir un cahier de charges reflétant les besoins précis. • Implication nécessaire des membres de la direction tel le contrôleur, M. Lachance, dans le processus de planification.

ALIGNEMENT STRATÉGIQUE Définition : Selon Henderson & Venkatraman, l’alignement stratégique des systèmes d’information est un processus dynamique et continu, qui fournit des solutions et des infrastructures technologiques à l’entreprise lui permettant de rencontrer les objectifs de performance fixés par sa stratégie d’affaires. Les fonctions alignées sur la stratégie de l’entreprise : • Système d'information • Système décisionnel • Système de production, système logistique La démarche

Ahmed MRHIZOU, directeur de la Recherche et développement, le Laboratoire Public d’Essais et d’Etudes (LPEE). - M. Ali SABAH, responsable de l’unité de recherche documentaire, CERPHOS, Groupe OCP. - Mlle Salwa SERHANI, chef du service Veille Stratégique, la Caisse de dépôt et de gestion (CDG). - M. Said CHANDID, chef du département de la Stratégie, l’Office National des Chemins de Fer (ONCF). - M. Badreddine MAKOUAR, chef du département Marketing, la SAMIR. - M. Hicham EL KACIM, analyste,

efficace : en mai 1918, il a créé la division aérienne (600 avions dont 370 chasseurs et 230 bombardiers) dont le général Duval qui avait assuré cette création a pris le commandement. Aussi dès l’été 1918 s’est posée la question des bombardements stratégiques, les Alliés se divisant : les Anglais s’y montrant favorables et les Français hostiles. Cependant le tonnage des bombes emportées pour un raid ne cessait de croître : 62 tonnes en juillet 1918, 190 en octobre, et l’on espérait plus de 600 au début

innovations, etc… qui apparaissent sur un marché en surveillant vos concurrents. Cette stratégie permet comme son nom l’indique de rester concurrentiel, c’est-à-dire compétitif en restant informé des évolutions d’un marché. C’est donc une veille stratégique qui a pour but de vous permettre d’adapter vos offres et de profiter des dernières techniques en matière de vente. Pour cela, il faut d’abord recueillir les informations qui vous intéressent et ensuite les analyser afin de mieux pouvoir les exploiter

démarche stratégique I. Les étapes de démarche stratégique A. L’apport du modèle LCAG 1. L’analyse LCAG LCAG : Learned, Christiansen, Andeus, Guth (prof d’Harvard) Ils on mit en place un processus d’analyse interne et externe de l’entreprise Ce processus repose sur l’analyse des forces et des faiblesses de l’entreprise aussi que sur les menaces et les opportunités de l’environnement. 2. L’intérêt stratégique du modèle