Stratégie Arcelormittal

Sonasid qui s’adosse à un grand opérateur européen ayant l’ambition de renforcer la production de l’entreprise. Quelques mois plus tard, en juin 2006 le rapprochement entre Arcelor et Mittal Steel donne naissance au n°1 de l’acier : le Groupe ArcelorMittal. (1) Ainsi, depuis sa création, SONASID soutient le développement d’une industrie sidérurgique à même de répondre aux demandes d’aujourd’hui et de demain.   Secteur d'Activité : Bâtiment & Matériaux de Construction

DIAGNOSTIC ET POSITIONNEMENT STRATEGIQUE Définition de la stratégie : Igor Ansoff 1965 : La stratégie consiste à piloter les modifications de relations du système entreprise avec son environnement et les relations de ce système avec ce qui n’est pas lui. La stratégie est un choix d’orientation de longue durée, qui fixe les objectifs de l’entreprise sur le court et le moyen terme, et délimite les moyens alloués pour atteindre ces objectifs. La stratégie répond à trois questions : que veut faire l’entreprise

LES CHOIX STRATEGIQUES STRATEGIE INTRA SECTEUR A. LA DOMINATION GLOBALE PAR LES COÛTS. 1- Coût et compétitivité de l’entreprise. a/ Principe : Le principe de la domination globale par les coûts consiste à arriver à obtenir des coûts inférieurs à ceux des concurrents A vendre moins cher ou obtenir des marges confortables, + confortables ou encore de combiner les deux. Il faut aussi maitriser les charges de structure. Pour une structure donnée les coûts sont sensibles aux variations

2 Rapport annuel 09 N W S E 3 S o m m a i r e 04 05 Profil Message du Directeur Général Historique Gouvernance 09 06 07 Chiffres clés 12 Stratégie 16 Activité 08 Carnet de l’actionnaire 22 Rapport social 26 Eléments financiers 4 Rapport annuel 09 5 Historique Message du Direc teur Général Bérold Costa de Beauregard Le contexte économique international est resté très perturbé durant l’année. Le marché mondial de l’acier a ainsi

Champions. The Next Agenda for Adding Value and Delivering Results", 1999. 8 www.tendances-RH.com Tendances RH Le DRH « Strategic Partner », un acteur à part entière de la stratégie de l’entreprise : • Il anticipe les besoins de compétences, tant qualitatifs que quantitatifs; • Il décline la stratégie en opérations RH et aligne toute l’organisation sur ces dernière ; • Il mesure la performance de sa fonction comme de sa contribution à la performance de l’entreprise. Les outils décisionnels

l’octroi de crédits d’impôt pour favoriser la recherche ou l’investissement, ou encore une déductibilité plus permissive dans certains pays. Enfin, nous avons cherché les conséquences que pouvaient avoir ces avantages fiscaux particuliers sur la stratégie et la décision financière, que ce soit sur la structure financière d’une entreprise, en constituant un concurrent valable, et surtout moins risqué, à l’endettement., ou encore sur le choix d’investissement, pouvant rendre attractif un investissement

systématique et organisée vise à optimiser l’utilisation des capacités d’innovation de l’entreprise en les complétant par des apports extérieurs, mais aussi en les rentabilisant à l’extérieur dans les cas où des projets ne correspondent pas à la stratégie de l’entreprise. Du point de vue de l’entreprise, les capacités de R&D internes sont ainsi mieux rentabilisées. Du point de vue de la société, l’innovation ouverte peut aussi constituer un vecteur de valorisation des investissements en recherche

suite, il a passé huit ans chez ArcelorMittal où il a occupé plusieurs fonctions de direction, tout particulièrement celle de président et chef des opérations Mittal Canada. M. Fraser est diplômé de l’École Polytechnique en plus de détenir un MBA de l’Université McGill. Il a également suivi le programme de direction supérieure du Kellogg School of Management. M. Fraser, avec la collaboration de l’équipe de direction de l’entreprise, procédera à une révision de la stratégie de Goodfellow pour permettre

la société 131 1. Positionnement et alternatives stratégiques pour le futur de la société 132 1.1. Positionnement actuel 132 1.2. Alternatives stratégiques 132 2. Orientation stratégique retenue 133 2.1. Processus de choix de la stratégie retenue 133 2.2. Objectifs du plan de mise à niveau 133 2.3. Diversification des produits fabriqués 133 2.4. Optimisation du processus de production actuel 134 2.5. Amélioration de la qualité du produit 134 2.6. Amélioration de l’organisation

la direction du groupe à des tiers pendant environ 5 ans, l’entreprise traversant une crise. Malgré une amélioration de la situation de l’entreprise, Xavier Bernat a tenu à reprendre les rênes de l’entreprise car il n’était pas en accord avec la stratégie mise en place. Cette attitude peut être considérée de deux manières : - une attitude sécuritaire : les dirigeants connaissent l’entreprise et son marché - une attitude immobiliste : l’entreprise ne renouvelle pas ses points de vue et on peut