Stratégie De Porter Focalisation

Communication soumise à l’Académie de l’entrepreneuriat 2007 Sherbrooke, 4-5 octobre 2007 STRATÉGIES DES PME ET PRATIQUES D’INTELLIGENCE ÉCONOMIQUE ET DE VEILLE STRATÉGIQUE Sophie Larivet Enseignant-Chercheur CIRCEE (ESCE) & CEREGE (U. de Poitiers) Pôle Universitaire Léonard de Vinci 92916 Paris La Défense Cedex France Tel : 33.1.41.16.74.53 sophie.larivet@devinci.fr François Brouard Professeur Sprott School of Business Carleton University 1125 Colonel By Drive Ottawa (Ontario) Canada K1S

adopté. Les résultats d’une étude empirique auprès de 46 PME Marocaines seront présentés. Notre étude confirme que la fonction de contrôle dans les PME Marocaines est sensible à plusieurs facteurs dont la stratégie de l’entreprise. Mots - clés : Contrôle de gestion, PME, Planification, Stratégies, Questionnaire. Abstract The recent evolution of the Moroccan business environment requires a better competitiveness of the SME. The development of an appropriate management control may involve more

M. Porter , à travers laquelle se propose d’affiner la démarche, en approfondissant la dynamique concurrentielle de l’environnement et les possibilités de modifier ses données , et de se créer un avantage unique défendable par rapport aux concurrents , pour ce faire, il faut identifier les principales caractéristiques sectorielles qui au sein de chaque secteur déterminé, l’intensité avec lesquelles s’exercent les forces de la concurrence permettant à l’entreprise d’opter pour une stratégie générique

sur la biographie de M. Porter  2) Emplacement du modèle de Porter dans le développement de la pensée stratégique  3) La concept d'avantage concurrentiel  II. Le modèle de Porter  1) Les cinq forces de la concurrence selon Porter  2) Les sources de l'avantage concurrentiel 3) Les stratégies génériques de Porter  III. Les intérêts et les critiques du modèle de Porter  1) Les intérêts de l'analyse de M. Porter  2) Les critiques adressées au modèle de Porter Introduction La réussite

Les autres stratégies I - Stratégies relationnelles 1) Stratégies d'impartition - a - Définition et objectifs Utilisation par une entreprise des services d'une autre entreprise pour réaliser des activités qu'elle ne veut pas faire elle-même. (Les 2 entreprises restent indépendantes) L'objectif est d'éviter la dispersion pour pouvoir se concentrer sur ses points forts. Cette stratégie permet également plus de flexibilité. - b - Formes Impartition dans la production

Ducrou Mots-clés : stratégie globale, stratégie de domaine, diversification, spécialisation, intégration, externalisation, domination par les coûts, différenciation, focalisation, croissance organique, croissance externe, croissance conjointe, internationalisation Date de publication sur le site : février 2009 Date de révision : Discipline : Management des entreprises - BTS 1 INTITULé DE LA SéQUENCE : Cas Kindy Questions et problématiques abordées : Qu’est-ce qu’une stratégie globale ? Qu’est-ce

 est présente.   Objectif : - Vérifier la connaissance du concept de domaine d’activité stratégique ou de segment stratégique. Distinguer cette notion de la segmentation commerciale. - Cette notion est un préalable nécessaire pour comprendre la stratégie du groupe. - L’application de cette notion au cas permet de contextualiser la réponse.   Définition : ensemble d’activités et donc de compétences pour lesquelles il est possible d’allouer ou de retirer des ressources dont la combinaison constitue

Question 1 : Réaliser un diagnostic stratégique complet de Michelin SWOT Question 2 : Visualiser les éléments essentiels de cette stratégie en complétant le schéma joint en annexe et en utilisant les éléments du diagnostic Question 3 : Construire l’organigramme fonctionnel du groupe Michelin. Peut-on en déduire les principaux DAS de Michelin Michelin possède deux principaux métiers qui sont :- Les métiers pneumatiques- Les autres activités Au sein de ces deux métiers, nous avons les

TITRE 1 : L’ENTREPRISE ET SON ENVIRONNEMENT Il convient de préciser ce que nous entendons par entreprise et quels sont les paramètres internes de sa stratégie. Celle-ci s’exerce dans un contexte qu’il faut également préciser sous l’angle qui est le nôtre, ce seront les paramètres externes ou d’environnement influant sur la stratégie. CHAPITRE 1 : LES PARAMETRES INTERNES A L’ENTREPRISE On définit le plus souvent l’entreprise comme une « organisation produisant et/ou vendant des biens et des

6: Les stratégies par domaine d’activité 1 Plan du Chapitre 6.1 Introduction 6.2 La segmentation stratégique : l’identification des DAS 6.2.1 Une méthode pratique de segmentation stratégique Les critères de segmentation externes Les critères de segmentation internes 6.2.2 Limites et utilité de la segmentation stratégique 6.3 Les stratégies génériques 6.3.1 La stratégie de prix (trajectoire 2) 6.3.2 Les stratégies de différenciation (trajectoires 1, 4 et 5) 6.3.3 La stratégie hybride (trajectoire