Stratégie Fidélisation Agence Immobiliere

activités de service et à rejeter au second plan d'autres activités. C'est la raison pour laquelle nous privilégierons dans cette étude, les services connexes à l'industrie ; ceux-là mêmes qui sont directement issus de l'industrie. L'exemple des agences de voyage constitue une bonne illustration de notre propos. Cette activité figure bien dans les activités de services. Nous n'avons pas retenu l'examen de cette activité dans le champ de notre étude dans la mesure où elle n'est pas un prolongement

aujourd’hui par les organismes publics ou privés nationaux, ainsi que des personnes physiques nationales. • le 1er août 1977, la B.T.C.I. ouvre sa première agence à LOME, l’Agence de TOKOIN. • En 1983, la B.T.C.I. inaugure son nouveau siège au 169, Bd du 13 janvier. • Aujourd’hui sur l’ensemble du territoire national la B.T.C.I. dispose de 8 Agences opérationnelles qui sont : TOKOIN, COMMERCE, KLIKAME, KPALIME, ATAKPAME, SOKODE, KARA et DAPAONG. Il est prévu l’ouverture d’un bureau à CINKASSE dans

opérateurs  les spécialistes du rachat de crédit  les spécialistes du crédit à la consommation  les groupes bancaires Partie II : le cabinet Bacchetta Chapitre 1 Stratégie de développement commercial du cabinet Bacchetta Section 1 : Présentation du cabinet  analyse de l’organisation du cabinet  la stratégie de développement du groupe. Section 2 : Présentation de l'activité  segmentation  cible  positionnement  plan d’action marketing Chapitre 2. Les attentes des

l’identité de marque que l’entreprise veut véhiculer par ses produits. Il s’intéresse aussi à rendre les facteurs d’ambiance comme les couleurs, la musique, les sensations tactiles, les odeurs et les goûts des éléments d’attractivité des produits et de fidélisation des consommateurs. Le présent mémoire traite l’impact du marketing sensoriel sur le comportement du consommateur et vise à répondre à la problématique suivante :« Le marketing sensoriel est-il un levier de compétitivité efficace pour renforcer

............................................. 107 CONCLUSION DE LA DEUXIEME PARTIE .................................................................................................................... 123 TROISIEME PARTIE : DU DIAGNOSTIC A LA STRATEGIE............................................126 CHAPITRE 1 : ETUDE DU MARCHE ............................................................................................................................ 128 Section I : Présentation de la démarche

• Valider sans la moindre hésitation mon projet professionnel et le choix de la finance comme spécialité future. Ce stage a aussi été une opportunité pour moi de percevoir comment une entreprise leader dans son secteur, détermine-t-elle sa stratégie commerciale en adéquation avec les évolutions que connaît son environnement et les orientations de l’état, tout en élaborant des produits conformes aux attentes des consommateurs marocains et compétitifs sur le marché national En vue de rendre

Directions Régionales : • Casablanca Nord, • Casablanca Sud, • Centre (basée à Rabat), • Nord (basée à Tanger) • Nord-Est (basée à Fès) • Sud (basée à Marrakech) • Souss (basée à Agadir) ♦ Nombre de guichets automatiques :157 • 119 sont installés dans les agences du Réseau • 38 « Indoors » installés dans les hôtels et dans les gares ♦ Crédits approuvés: 5630 MDH (+17%) ♦ Crédits débloqués : 5030 MDH (+ 26%) ♦ Dépôts clientèle: 13067 ( + 3%) ♦ Marge d’intérêt: 4700 MDH (+37%) ♦ Produit Net Bancaire : 1381 MDH

présentée. Après avoir décrit le secteur des Entreprises Sociales pour l’Habitat (2.1.), une ESH particulièrement performante et innovatrice sera prise comme terrain de recherche (2 .2.). Dans une troisième partie nous procéderons à la description de la stratégie et du management de l’entreprise (3.1.), des instruments de gestion (3.2.) et du système de pilotage (3.3.). Nous pourrons enfin, dans la dernière partie, analyser le rôle des outils de gestion (4.1) et du contrôle de gestion dans l’entreprise (4

Après avoir décrit le secteur des Entreprises Sociales pour l’Habitat (2.1.), une ESH particulièrement performante et innovatrice sera prise comme terrain de recherche (2 .2.). Dans une troisième partie nous procéderons à la description de la stratégie et du management de l’entreprise (3.1.), des instruments de gestion (3.2.) et du système de pilotage (3.3.). Nous pourrons enfin, dans la dernière partie, analyser le rôle des outils de gestion (4.1) et du contrôle de gestion dans l’entreprise

c. W hotels et Aloft d. Le Méridien e. The Luxury Collection f. St. Regis II. Environnement du groupe 1. Concurrence (mapping) 2. Clientèle 3. Analyse marketing III. Analyse de l’évolution de StarwoodHotels & Resorts 1. Bilan du groupe 2. Stratégie marketing du groupe et objectifs visés. Conclusion INTRODUCTION Starwood n’évoque pas, pour le grand public, qualité de service que d’autres noms plus connus, tels Pourtant, ce groupe américain créé en 1991 par Barry d’années plus tard, un