Stratégie Lvmh

................ 39 B/Stratégie ............................................................................................... 41 1)Quelle est-elle ? ............................................................................................................ 41 2)Politique de R&D ........................................................................................................... 43 III/ Présentation de trois leaders et comparaisons de leurs différentes stratégies ......................

Cas Orange/Canal + La notion de stratégie et la démarche stratégique Deux visions différentes de la télévision L’un a pour métier principal de vendre du téléphone et de l’Internet, l’autre de la télévision. Tous les deux ont en commun de savoir vendre des abonnements. Mais si, pour Orange, le petit écran n’est officiellement qu’un élément de différenciation d’avec ses concurrents, il s’agit pour Canal+ de son coeur de métier. Cela explique que les stratégies d’acquisition de droits des deux

PORTER : Les 5 forces concurrentielles d’Hermès ……… page 6 3. Diagnostic externe : Menaces et Opportunités ……… page 7 4. Diagnostic Interne : Forces et Faiblesses ……… page 8 II. Le fonctionnement d’Hermès : Organisation et stratégie ……… page 10 1. Organigramme du fonctionnement d’Hermès ……… page 10 2. La dimension stratégique : Adaptation, globalisation et diversification ……… page 10 3. La dimension opérationnelle : Le plan de marchéage ……… page 11

permet aux clients et distributeurs d’avoir le choix et de pouvoir par conséquent spolier les offreurs. Les facteurs clés de succès : L’étude de l’hexagone permet de connaître les forces les plus importantes, qu’il faudra tenter de contrer. La stratégie globale portera alors sur ces thèmes. Nous en avons identifié 3 : * Intensité concurrentielle : Capacité à limiter l’impact de la concurrence en prenant des décisions stratégiques. * Pouvoir de l’Etat : Capacité à contrer les mesures

SEGMENTATION STRATEGIQUE DU GROUPE LVMH A - Comment peut-on opérer une segmentation stratégique du groupe LVMH sur la base des éléments fournis dans l'énoncé ? B - Quelle segmentation stratégique le groupe LVMH peut-il opérer s'il souhaite limiter le nombre de DAS ? C - Quels sont les avantages et les inconvénients pour l'entreprise d'une telle segmentation ?D - Peut on proposer une stratégie comportant plus de DAS ?

Chapitre 8 : Le choix entre une stratégie de spécialisation ou de diversification Programme STG |Thèmes |Sens et portée de l’étude |Notions et contenus | | | |à construire | |8.1. L’avantage concurrentiel et |Malgré la grande diversité des stratégies observables dans|Spécialisation / diversification

leaders de la distribution spécialisée en Europe. En 1999, le Groupe prend la décision stratégique d'investir dans le secteur du luxe en achetant 42% de Gucci Group. Cette entrée dans le secteur du luxe s'accompagne de la mise en ouvre d'une stratégie visant à faire de Gucci Group un des tout premiers acteurs multimarques de son secteur. Elle conforte la place du client particulier dans les activités de PPR et renforce son potentiel de croissance, de rentabilité et d'expansion internationale.

Commercialisation deuxième année | | I. La stratégie de marque de la maison de luxe Chanel La marque de luxe profite de sa forte notoriété pour se faire une place sur plusieurs marchés : haute couture ; parfums et cosmétiques ; bijoux et horlogerie et c’est grâce à une communication intensive et toujours très personnalisée que Chanel continue de marquer les esprits. Pour rester compétitif Chanel utilise une stratégie d’acquisition. Cette stratégie consiste à acheter des entreprises afin de se

la commission Européenne est également venue réguler la situation monopolistique de De Beers. | La plus grande variation parmi ces forces a été l’arrivée de nouveaux concurrents sur le marché. Cette variation a fait que De Beers a dû revoir sa stratégie en profondeur. Ainsi elle : * A limité son nombre de clients à une centaine seulement, * S’est retirée de la Bourse en 2001, * A investi en masse en dépenses d’exploration (de 247 millions de $ en 2002 à 580 millions $ en 2007) *

M 1 CCA Stratégie 2007-2008 ETUDE DE CAS DU GROUPE : Gucci est une entreprise de luxe fondée en 1923 à Florence par Guccio Gucci. Son principal métier était la production d’articles liés au cuir et de prêt-à-porter. Gucci a connu une expansion rapide en direction du Japon et des Etats-Unis grâce à la notoriété de ses produits. En 1982, la société connut des instabilités au sein de la famille. En 1989 Inverstcorp achète