Stratégie Marionnaud

TYPOLOGIE DES STRATEGIES D’ENTREPRISE I. STRATEGIE DE DOMINATION PAR LES COUTS ACTIVITE + PRODUIT II. STRATEGIE DE DIFFERENCIATION III. STRATEGIE DE DIVERSIFICATION IV. STRATEGIE DE SPECIALISATION MARCHE+ CONSOMMATEURS V. LES ACQUISITIONS VI. ALLIANCES STRATEGIQUE CROISSANCE+DVLPT STRATEGIE DE DOMINATION PAR LES COUTS Cette stratégie consiste

plusieurs concertations entre différents services : ➢ Dans un premier temps, ce sont les Ressources Humaines (RH) et la Direction Générale (DG) qui doivent méditer sur l’utilité d’un tel service. L’exercice a pour but de raisonner en terme de stratégie, aussi bien sur le plan des affaires que sur le plan humain. ➢ Ensuite, la Direction Financière/ le Département des Achats doit établir un plan de financement de cette flotte. Attention toutefois à ne pas laisser ce service prendre trop d’importance

devenu le notre. L’IES c’est quoi ? ELLE REPOSE SUR 3 PILLIERS : -La veille : observation du monde extérieur. -La sécurité : Garder son secret de fabrication, une découverte Le BREVET -L’influence : Positive ou négative. Les Veilles : La stratégie de l’environnement -NORMES ; JURIDIQUE : -CONJONCTURELLE -VEILLE INTERNE : Etat moral du salarié. -VEILLE SOCIETALE, SOCIALE : (Environnement, Marché), quels seront nos besoin, évolution de mentalité. -Anticipation des crises. -Risque PAYS

EN PLACE UN TABLEAU DE BORD POUR PILOTER LA STRATEGIE DE LA MARQUE SUR INTERNET Mémoire de fin d’études de marketing et communication Par : Jean Dubearnes Rédigé sous la direction de : Frédéric Dosquet Juin 2008 INSEEC Bordeaux – Jean Dubearnes Page | 2 INSEEC Bordeaux – Jean Dubearnes METTRE EN PLACE UN TABLEAU DE BORD POUR PILOTER LA STRATEGIE DE LA MARQUE SUR INTERNET Mémoire de fin d’études de marketing et communication Par : Jean Dubearnes Rédigé sous la direction de : Frédéric

des dispositifs de préservation des hommes et de l’environnement pour atteindre leur finalité. Ces dispositifs sont soit le fruit de leur propre volonté, valeur, histoire soit son imposé par les politique soit son la conséquence d’une stratégie commerciale. Souvent ces dispositifs son un coût à cour terme mais à long terme son source de bénéfice grâce à la notoriété gagné, à l’organisation citoyenne véhiculé et aux nouveaux besoins donné Chapitre 4 Le management et la performance

. Chapitre 5. La stratégie des organisations Les décisions stratégiques concernent l’organisation dans sa globalité et engagent son avenir (perspective de long terme). Centralisées, elles relèvent de la direction générale de l’organisation, sont peu répétitives et complexes La stratégie concerne les relations de l’organisation avec son environnement. Celui-ci étant par nature complexe et changeant (évolution des technologies, de la réglementation, de la demande, de la concurrence…), il s’agit

management, la stratégie exerce un pouvoir d’attraction suffisamment puissant pour que les autres champs de la gestion s’approprient sa terminologie et revendiquent, par delà sa méthodologie, le surplomb d’une position associée à l’emploi du terme lui-même. Il en résulte aujourd’hui que la stratégie, comme champ et comme posture, incarne dans les organisations, une position de pouvoir et confère à tout discours qui se pare de sa terminologie une pleine légitimité. C’est ainsi qu’à la stratégie d’entreprise

massifier et d’atteindre des coefficients de remplissage plus élevés sur de plus gros modules. Le principe de cette stratégie est de fixer une compagnie sur une plate-forme et d’organiser des «plages de rendez-vous» pour les avions afin d’assurer un meilleur taux de remplissage. Mais les grands hubs arrivent à saturation ; de nouveaux hubs régionaux sont en cours de création. Cette stratégie est celle choisie par les majors. b) LES ALLIANCES ET FUSIONS Il existe cinq grandes alliances du trafic aérien

résistance au changement Un changement d’organisation n’est jamais facilement accepté par les différents membres de l’entreprise. Michel Crozier a montré, par exemple, que les manifestations de résistance au changement sont normales en raison des stratégies d’acteurs et de leurs divergences d’intérêt. Plusieurs facteurs de résistance au changement ont ainsi été mis en évidence : Poids du passé Résistance au changement Routines acquises Bouleversement des avantages acquis Peur de l’avenir

tendance est un marqueur de l’évolution entrepreneuriale. Mais la pratique est encore trop codée. La capacité de développement d’une entreprise est pourtant liée à un scénario d’échanges proactifs avec un réseau de relations porté sur l’informel et la stratégie On assiste à une révolution de nos rapports sociaux et par constat à une banalisation du web conversationnel. On favorise le« dialogue easiness » du monde virtuel au détriment de notre capital social, bien réel. On néglige un quota d’opportunités