Structure De Couts De Michelin

statut de sous-traitant ne lui permet pas de s’élargir et de prétendre à développer une image de marque forte. Après l’étude de ce cas et un échange constructif entre le membre de groupe ; il en a résultat une question principale qui va conduire la structure de toute l’analyse est qui est : Comment améliorer les marges et créer de la valeur avec une stratégie d‘image de marque sur un marché industriel ? Afin de répondre à cette question nous allons essayer de répondre à des questions spécifiques qui

; détermine les réseaux logistiques (transport, entrepôts, chemins) et les tournées. Pilier n°2 : Les coûts logistiques : La logistique contribue à l’augmentation du profit de l’entreprise par une seule démarche assez simple : l’optimisation des coûts logistiques. Lorsque l’on dépense moins ou peu, toute dépense ou perte évitée est un gain potentiel. Seule une entreprise qui maîtrise ses coûts peut se permettre de faire des offres commerciales assez attractives (diminution du prix de vente + qualité

ces compétences. Document 11 (p. 12) 1. Quelles contraintes ont pesé sur les décisions des dirigeants de Michelin en 2006 ? Des contraintes économiques, la hausse massive des coûts des matières premières, énergie et logistique, ont pesé sur les décisions des dirigeants. En conséquence, ils ont augmenté les tarifs et maîtrisé les frais. 2. Montrez en quoi la direction de Michelin a le souci de contrôler ses résultats et sa performance. Toutes les décisions ont permis de maintenir la marge

DEVELOPPEMENT STRUCTURE – CORRECTION Sujet dans un développement structuré et conclu, en vous appuyant sur vos connaissances, vous répondrez à la question suivante: le libre-échange profite-t-il à tous les acteurs de la vie économique? ANALYSEZ LE SUJET : → Le libre-échange: doctrine économique qui prône la suppression de toute entrave aux échanges entre pays. Le libre échange correspond au « laisser-passer » du libéralisme économique. → Les acteurs de la vie économique : les États – les

pour objectif le contrôle et l’exploitation des matières premières. Elle a ainsi été, et reste encore, un moyen pour les entreprises de réduire les coûts de production. Aujourd’hui, les firmes cherchent à s’implanter là où le coût du travail est faible; elles peuvent aussi s’installer dans des paradis fiscaux qui leur permettent de diminuer les coûts financiers. Par ailleurs, la multinationalisation apparaît comme une nécessité dès lors que les innovations deviennent rapidement obsolètes; il faut

concurrentielles 1. Les stratégies de domination par les coûts L’entreprise s’adresse à la totalité du marché à un prix le plus bas possible pour une qualité donnée. Conditions de succès de cette stratégie : 1- Atteindre la position de leader et s’y maintenir. 2- Une parfaite maîtrise de tous les coûts de l’entreprise. 3- Des efforts constants dans la recherche et le développement pour, en même temps, réduire les coûts de l’entreprise et améliorer la qualité. 4- Etre présent sur

maintenance : comprendre l’organisation et son métier dans l’entreprise et les ressources disponibles 2 La Gestion de Maintenance Assistée par Ordinateur Être capable de comprendre la structure d’un logiciel de GMAO et de le mettre en œuvre sur un cas simple. 3 Gestion économique Les coûts liés à la maintenance Être capable de calculer le coût d’une intervention. Calculer et interpréter des indicateurs de performance. Etre capable de calculer un retour sur investissement et

INTRODUCTION La stratégie est un choix de décisions et d'actions qui visent à orienter de façon déterminante, et pour le moyen-long terme, les activités et structures de l'organisation. C’est une activité à part entière qui se différencie des autres fonctions. Le choix de stratégies dépend de différents points à savoir : - le cycle de vie du produit, - la prise en compte de la position concurrentielle, - les ressources disponibles de l’entreprise, - l’environnement interne et externe

aussi sur des initiatives décentralisées. CHAPITRE 1 – LA DEMARCHE STRATEGIQUE INTRODUCTION Toute entreprise a une stratégie consciente ou non, cohérente ou pas. En effet, on peut toujours repérer ces marchés, ces avantages concurrentiels et sa structure interne. La démarche stratégique commence par trois questions fondamentales : – Que sait faire l'entreprise? Ici l'entreprise doit préciser son ou ses métiers, ses compétences c'est à dire ce qu'elle sait faire et ce qu'elle aime faire.

LES OUTILS DU DIAGNOTIC INTERNE Les facteurs externes qui déterminent le potentiel de création de valeur collectif de l’industrie pèsent forcément sur la performance individuelle de chaque entreprise appartenant à cette industrie. Cependant, la structure de l’industrie n’explique pas tout : les écarts de performance entre les entreprises appartenant à une même industrie peuvent être très significatifs.Sachant que toutes les entreprises d’une même industrie évoluent dans le même environnement économique