Structure Divisionnelle Renault

poursuit des buts : profit, puissance pérennité… 4 Ista Hay Riad M. Rafi Mohamed C. Un système coordonné Elle s’organise pour atteindre ses objectifs : définition de plan d’action, de budgets . D. Un système hiérarchie Elle se dole de structures d’exécution, de direction et de contrôle . E. Un système vivant L’entreprise est une organisation vivante qui naît, se développe et disparaît. IV- Les finalités de l’entreprise A. La notion de finalité Les finalités, ou missions, de

produits issus d’un même segment stratégique doivent correspondre au même critère d’achat, au même type d’utilisation). Circuit de distri (grde distri, au détail…) Technologie (existence de technologies différentes > distinction plusieurs segments) Structures des coûts (appartiennent à la même chaine de valeur) La concu (la présence de concurrences identiques dans deux produits conduit souvant au regroupement de ceux-ci dans un segment stratégique) Δ ! DAS // segmentation marketing -Objectif SS = diviser

taches)  Stabilité (règles, répartition du L) Les 1eres organisations sont militaires, religieuses etc… Sous la pression des contraintes de l’environnement, les modes de fonctionnement etc sont appelés à changer (ainsi que les contenus du L et les structures) >> Théorie de l’organisation La question n’est pas de savoir quelle fonction prédomine. PARTIE LIMINAIRE CHAPITRE 1 :QU’EST-CE QUE LA GESTION ? 1. Un peu d’histoire Gestion : action de gerer, excecuter (1481) ; vient de gererer,ie executer

d’analyse des processus 41 Sous-processus de contrôle Finalisation de l’action Phases du sous-processus de contrôle Définir les buts recherchés Les exprimer en objectifs chiffrés Identifier et mobiliser les ressources adaptées Définir la structure de gestion adaptée Définir le système d’évaluation et de motivation Pilotage de l’action Surveillance de l’action Anticipation d’événements Identification et mise en œuvre d’actions corrective Post-évaluation de l’action Mesure des résultats

la remise en cause au renouveau de la planification II. LES BUDGETS STRATEGIQUES A. De la planification aux budgets 1. Du plan stratégique aux plans opérationnels 2. Du plan de financement aux budgets B. Articulation des différents budgets 1. La structure et les enjeux des budgets 2. L’articulation budgétaire 3. La classification des budgets a. Le budget des ventes et des frais de distribution b. Le budget de production c. Le budget de trésorerie C. De la gestion budgétaire au contrôle de gestion

L’entreprise poursuit des buts : profit, puissance pérennité… C. Un système coordonné Elle s’organise pour atteindre ses objectifs : définition de plan d’action, de budgets . D. Un système hiérarchie Elle se dole de structures d’exécution, de direction et de contrôle . E. Un système vivant L’entreprise est une organisation vivante qui naît, se développe et disparaît. Les finalités de l’entreprise A. La notion de finalité Les finalités

poursuit des buts : profit, puissance pérennité… 4 Ista Hay Riad M. Rafi Mohamed C. Un système coordonné Elle s’organise pour atteindre ses objectifs : définition de plan d’action, de budgets . D. Un système hiérarchie Elle se dole de structures d’exécution, de direction et de contrôle . E. Un système vivant L’entreprise est une organisation vivante qui naît, se développe et disparaît. IV- Les finalités de l’entreprise A. La notion de finalité Les finalités, ou missions, de

poursuit des buts : profit, puissance pérennité… 4 Ista Hay Riad M. Rafi Mohamed C. Un système coordonné Elle s’organise pour atteindre ses objectifs : définition de plan d’action, de budgets . D. Un système hiérarchie Elle se dole de structures d’exécution, de direction et de contrôle . E. Un système vivant L’entreprise est une organisation vivante qui naît, se développe et disparaît. IV- Les finalités de l’entreprise A. La notion de finalité Les finalités, ou missions, de

Dans les grandes entreprises on trouve souvent une structure pyramidale (spécialisation). Avantages : prise de décision rapide, individus spécialisés. Inconvénients : manque de communication entre les différents services, problème de la remontée des informations qui prend beaucoup de temps, idem pour redescendre l'information après une prise de décision (éloignement entre la base et la hiérarchie). Dans les petites entreprise, la structure est plus petite, plus de proximité du patron vis-à-vis

changement Chapitre 4. La structure : de la nécessité à la difficulté de changer Section 1. 1 2 3 Définitions clés et fondements théoriques du changement structurel Structures formelle, informelle et réelle Les paramètres et mécanismes de la structure Les formes structurelles : entre stéréotype et complexité Section 2. Pourquoi et comment opérer un changement structurel ? 1 Le contexte de changement de la structure organisationnelle 2 Comment changer en interne la structure d’une organisation ? Enjeux