Structure Divisionnelle Renault

Entrepreneurs et entreprises : de la PME à la FTN. I. Les structures des entreprises et la place des entrepreneurs 1. les structures juridiques A. Des exigences contradictoires B. L’essor des sociétés. 2. Rôle et place de l’entrepreneur dans la théorie économique A.L'entrepreneur, acteur économique a. Cantillon et Say b. Le retour de l'incertitude c. Entrepreneur et transparence du marché d. L'entrepreneur bouscule la théorie libérale B. L'entrepreneur, prisonnier de la dynamique de

des programmes. Évaluation des alternatives stratégiques et prises de décision. Intégration des opérations et de l’environnement. 1. Objectifs La stratégie est l'ensemble des décisions visant à orienter dans le long terme les activités et les structures de l'entreprise. Il est donc nécessaire de cerner ce qu'est le management stratégique, de voir comment faire un diagnostic externe et un interne. En dernier lieu, il faut effectuer un choix stratégique en fonction des résultats (expansion horizontale

aluminium), les produits pharmaceutiques (Plaquettes de mdicaments, tubes souples), la cosmtologie (Tubes souples, packaging). Laronautique qui utilise largement laluminium au travail de tles fortes pour la carlingue, les ailes et lamnagement de la structure. Les autres matriels de transport tles fortes utilises dans les coques de navires et lossature des trains. Le btiment, au travers de la gnralisation de la menuiserie aluminium. Dans divers domaines o le taux de consommation est plus faible matriel

continue des coûts et de la qualité. Pour réussir face à la concurrence internationale, elles doivent allier un climat organisationnel ouvert et autonome à une culture concurrentielle extrêmement précise.2 Dans les entreprises internationales, les structures organisationnelles et le personnel sont confrontés à une multitude de nouvelles exigences (plus d’autonomie, plus de responsabilités à tous les niveaux de l’encadrement, une vision plus globale du marché et des produits de l’entreprise….), sans

Chapitre VII – La structure et les processus de gestion................................................ 165 I. Ce qu’est la structure............................................................................................. 165 II. La relation stratégie et structure ......................................................................... 168 III. Les processus de gestion ....................................................................................... 176 IV. La structure comme cadre de l’action

quatre grandes conceptions de l’organisation, chacune ayant des répercussions sur la façon de gérer la production et de percevoir le système productif de la firme. L’entreprise industrielle est envisagée au départ comme une « boîte noire » dont la structure simple et cloisonnée privilégie un aspect mécaniste. Par la suite, une large place sera faite au facteur humain et une dimension sociale s’intègre alors à la dimension productive. Dans une troisième étape, c’est la conception générale de l’entreprise

de maturité du contrôle budgétaire, à partir de 1959, il devient enfin « moderne ». §1- LA CRITIQUE DES OUTILS DE GESTION ET DES STRUCTURES DANS LES ANNÉES TRENTE Les outils de gestion et les problèmes structurels de la compagnie de Saint-Gobain ne seront pas tous envisagés. Nous nous limiterons à l’examen du calcul des prix de revient, de la réforme de structure intervenue en 1938 à la direction générale des Glaceries, des rapports aux directions générales et à l'utilisation des budgets et des

portent  un  rude  coup  aux  analyses raffinées des stratèges. Six millions d’exemplaires de leur livre : « Le Prix de l’excellence », seront vendus entre  1982  et  2000.  C’est  un  hymne  à  la  réactivité,  à  la  motivation  des  hommes,  aux  structures  légères  et  « à  l’écoute  du  client ». Il séduit les managers du monde entier par sa foi dans le bon sens, sa confiance en l’homme et sa façon de  traiter simplement la complexité des organisations de travail.   Les  entreprises  qu’il  cite 

Pilaud, Club Méditerranée Jean-Marie Faure, Crédit Lyonnais Mohamed Marfouk, Danone Patrick Lier, Giat Industries Georges Epinette, Groupement des Mousquetaires Philippe Copello, LVMH Hubert Certes, Ondeo Philippe Plin, Peugeot Jean-Paul Sandré, Renault Serge Druais, Thales Christophe Binot, TotalFinaElf Nous tenons également à remercier : Christian Harbulot, École de guerre économique Daniel Martin, OCDE Marc Louichon, Consultant Philippe Lorec, DREE Bernard Besson, ministère de l’Intérieur Pascal

substantielle, des individus et sur le principe d’efficience (au sens de l’efficience Parétienne). Si l’approche financière a gagné en pouvoir explicatif, ce gain a eu pour contrepartie un coût lié à la complexification de la théorie même si la structure de cette dernière reste relativement «simple » comparativement aux théories stratégiques. Enfin, la théorie financière organisationnelle ne doit pas être considérée comme excluant les approches organisationnelles concurrentes mais comme la réponse