Swot Bcg Ansoff Das

l’efficience (utilisation optimale des moyens disponibles, rendement).  Il a un périmètre d’action d’ampleur variable : groupe, entreprise, filiale, projet, atelier, lieu de vente, …  Il peut être situé à trois niveaux décisionnels (voir Igor ANSOFF, § 7.4) :  Il recouvre la totalité des actes de conduite de l’organisation, dans tous les domaines (technique, commercial, financier, …), mais ne correspond à aucune cellule isolée de l’organigramme. 2.2 – Le processus de

n’importe quel type d’organisation et de contexte. 3. Le modèle Igor Ansoff (1965) Igor Ansoff est le fondateur de la planification d’entreprise. Ses travaux sur la gestion stratégique s’étendent sur plusieurs décennies. C’est un des principaux théoriciens de l’école de la stratégie qui préconise une approche plus logique et plus délibérée de l’analyse stratégique. Tableau 6 : Tableau récapitulatif du modèle Igor Ansoff (1965) |Objectif du modèle |Aide à la prise de décision

par l’efficience (utilisation optimale des moyens disponibles, rendement).  Il a un périmètre d’action d’ampleur variable : groupe, entreprise, filiale, projet, atelier, lieu de vente, …  Il peut être situé à trois niveaux décisionnels (voir Igor ANSOFF, § 7.4) :  Il recouvre la totalité des actes de conduite de l’organisation, dans tous les domaines (technique, commercial, financier, …), mais ne correspond à aucune cellule isolée de l’organigramme. 2.2 – Le processus de management

de recentrage de l’activité. - Igor ANSOFF (1965: “Corporate strategy”).  Paradigme de la planification stratégique. La planification stratégique a donné une visibilité à moyen et long terme de la stratégie, on décomposait sur le plan fonctionne let structurel de l’entreprise pour savoir ce qu’on faisait sur le moyen long terme. Aujourd’hui c’est dépassé au sens de ANSOFF par ce qu’on est dans un environnement incertain. - Matrices stratégiques (70’s). BCG, ADL, Mc Kinsey. Ils ont proposé des

l’efficience (utilisation optimale des moyens disponibles, rendement).  Il a un périmètre d’action d’ampleur variable : groupe, entreprise, filiale, projet, atelier, lieu de vente, …  Il peut être situé à trois niveaux décisionnels (voir Igor ANSOFF, § 7.4) :  Il recouvre la totalité des actes de conduite de l’organisation, dans tous les domaines (technique, commercial, financier, …), mais ne correspond à aucune cellule isolée de l’organigramme. 2.2 – Le processus

Chapitre 3 : La stratégie d’une organisation Stratégie : - CHANDLER : consiste en la détermination des buts et des objectifs à LT d’une entreprise, l’adoption des moyens d’action et d’allocation des ressources nécessaires pour atteindre ces objectifs - ANSOFF : piloter les modifications de relations du système entreprise avec son environnement et de la frontière de ce système avec ce qui n’est pas lui - ANDREWS : constituée de l’ensemble des objectifs, des politiques essentielles et des plans pour réaliser

par l’efficience (utilisation optimale des moyens disponibles, rendement).  Il a un périmètre d’action d’ampleur variable : groupe, entreprise, filiale, projet, atelier, lieu de vente, …  Il peut être situé à trois niveaux décisionnels (voir Igor ANSOFF, § 7.4) : Management stratégique ou général (direction, « top management », définition des objectifs généraux) Management tactique (intermédiaire, « middle management ») Management opérationnel (de terrain ou d’unité, local, de proximité)  Il recouvre

pause café qualitative au bureau. Nous exerçons une première activité de vente de cafés et de machines à expresso à travers notamment notre site internet bidule.fr (DAS 1). Notre deuxième activité constitue notre plus grande part du chiffre d’affaires : nous sommes prestataire de services liés à la pause café en entreprise (DAS 2). Sur un marché où la praticité domine depuis le début, BIDULE a su mettre en place des solutions café pour tout type d’entreprise. En règle générale il s’agit de

Corporate Stratégie Le Groupe Grenat adopte pour chacun de ses Domaines d’Activité Stratégique (DAS), une stratégie particulière (Business Stratégie). Nous pouvons trouver un DAS par pôle d’activité, cela entre dans une stratégie globale d’intégration horizontale de ces DAS, avec un périmètre d’activité pour Grenat correspondant au marché de l’informatique de gestion adapté aux professionnels. DAS | PE - Artisans | PMI - PME | MEDICAL | Type de clientèle | Tous types de petites entreprises,

L’analyse du micro environnement (PORTER) p.8 2) Diagnostic interne a. Le diagnostic interne général p.12 b. Approche fonctionnelle p.14 c. Zoom sur la fonction commerciale p.15 3) Matrice d’évaluation du portefeuille d’activité p.17 4) Synthèse SWOT p.18 II- Analyse des options stratégiques prises par l’entreprise et analyse du mix marketing 1) Formulation des objectifs p.20 2) Cible, source de volume, positionnement p.21 3) Analyse du marketing mix a. Variable Produit p.23 b. Variable