Swot Century 21

d’image est valable dans de grandes entreprises comme pour l’ensemble des PME et de façon plus générale pour toutes les entreprises ayant leurs salariés en contact fréquent avec le public. 20 Communication interne et externe des organisations 21 La communication externe comme vecteur de mobilisation interne (LIBAERT, 2005 : 73-75) Effectuée de manière souvent volontariste, elle comporte néanmoins une source de risque interne. L’application volontariste L’application volontariste est

d’activités susceptibles de procurer un ensemble unique de valeurs 20 ». Il sous entend que certaines activités, déclarées non stratégiques, sont à exclure de la chaîne de valeur. La valeur ajoutée apportée par les Achats est désormais reconnue en interne 21 . Elle est « la valeur nouvelle crée par une entreprise due à la différence entre la valeur des biens ou des services qu’elle produit et celle de ses Stephen Robbins et al., Management : l’essentiel des concepts et des pratiques. 6ème édition, Pearson

Chain Management, Thomson Learning, 2006, p. 101 19 Josse Roussel, Vers l’entreprise numérique, Gualino éditeur, p. 222 20 J. Brilman et J. Hérard, Les meilleures pratiques de management, 6ème édition, édition d’Organisation, article Porter p.185 21 Lettre des achats, 15 avril 2008 12 consommations intermédiaires 22 ». Le sourcing augmente les consommations intermédiaires à mesure que les activités sont externalisées. La valeur ajoutée se limite au coeur de métier dans le cas d’une entreprise

manque d’efficacité collective. Face à ces 7 BERNAT, Jean-Pierre. L’Intelligence économique et stratégique dans les entreprises françaises. Septembre 2001. In la revue Archimag : www.archimag.com Intelligence Economique et Offshoring au Maroc 21 Talal Bouchakor – M.S.M.S.P – 2006 Chapitre 2 : De la veille à l’Intelligence Economique handicaps, l’IE permettra de mieux connaître le cursus professionnel des salariés, d’organiser des échanges réguliers avec les experts externes, de s’inscrire

l’externalisation VIII 62 62 63 66 66 67 70 70 71 72 74 74 75 Table des matières 20. Les stratégies d’innovation 1. Les enjeux des différents types d’innovation 2. La diffusion de l’innovation 78 78 79 V. La stratégie et l’organisation 21. Les structures classiques 1. L’approche par les structures-types 2. L’approche par les configurations organisationnelles 22. Entreprise et réseaux 82 82 84 86 86 87 1. L’entreprise-réseau 2. Les réseaux d’entreprises 23. Les business

l‟influence de celle qui deviendra sa compagne comme l‟ont montré de manière très brillante notre collègue Edward FULLBROOK et son épouse regrettée (Edward & Kate FULLBROOK, 1994, Simone de Beauvoir and Jean-Paul Sartre : The Remaking of a Twentieth Century Legend, Basic Books, New-York, London). 17 On peut d‟ailleurs noter que si les économistes intersubjectivistes à la suite de DUPUY (2004, op. cit.) notamment ne s‟inscrivent que dans la filiation de GIRARD et de sa théorie du désir mimétique ou pour

affaires : les opportunités, les possibilités de développement, mais aussi les menaces sur l’activité actuelle. Ces analyses, qui portent tant sur le niveau corporate que sur les domaines d’activité stratégiques, reposent souvent sur l’approche par le SWOT (Strengths / Weaknesses, Opportunities / Threats). Cette phase de diagnostic permet de dessiner plus clairement le cadre d’actions possibles pour l’entreprise. Il ne s’agit pas d’une photographie à l’instant T, mais plutôt d’un film projeté qui couvre

............................... 268 Figure 19 : Diagramme polaire des principales différences entre les segments A et B............... 269 Figure 20 : Diagramme polaire des principales différences entre les segments C et D .............. 272 Figure 21 : Diagramme polaire des principales différences entre les segments E et F................ 274 Figure 22 : Confrontation des résultats des différents segments.................................................. 277 Figure 23 : Degrés d'accord des segments

23,5 % VARIABLE selon les segments NAF 773 Machines Équipements professionnels (6 segments) B2B 12,6 Mds € 46 % + 12 % 14 827 48 % + 64 % 32 495 46 % VARIABLE selon les segments NAF 774 Propriété intellectuelle (1 segment) B2B 1,5 Mds € 5% - 21 % 861 3% +5% 8 7 TOTAL Location traditionnelle (13 segments) B2B 27,3 Mds € 100 % + 48 % 30 826 100 % + 89 % 71 177 100 % - 2 364 3% NUL voire >0 Cf. également les études sectorielles Xerfi 2010 exploitées par Sofred Consultants et citées

des marques Table des matières XI 10 LE CHOIX D’UNE STRATÉGIE DE MARKETING 1 L’analyse du portefeuille d’activités 1.1 1.2 1.3 1.4 La matrice « croissance-part de marché relative » La matrice « attractivité-compétitivité » L’analyse SWOT L’utilité des analyses du portefeuille d’activités 303 304 304 310 316 318 321 321 322 325 327 328 333 334 338 338 339 340 341 342 342 344 351 352 354 355 356 357 358 359 362 363 366 368 369 370 372 2 Les options stratégiques de base 2.1 Les