Swot Hypermarché Carrefour

signifie qu’ils s’enferment dans une stratégie de succès (objectif atteint) ou d’échec (objectif non atteint). Imaginons un commercial dans le secteur de la grande distribution qui se fixe comme objectif, avant de rencontrer un acheteur d’un hypermarché, de lui vendre un semi (un camion complet) de fournitures. Si en cours d’entretien, l’acheteur lui signifie que son offre est inopportune car il se trouve en situation de sur-stockage, si notre vendeur se fait trop insistant, si brillant soit-il

signifie qu’ils s’enferment dans une stratégie de succès (objectif atteint) ou d’échec (objectif non atteint). Imaginons un commercial dans le secteur de la grande distribution qui se fixe comme objectif, avant de rencontrer un acheteur d’un hypermarché, de lui vendre un semi (un camion complet) de fournitures. Si en cours d’entretien, l’acheteur lui signifie que son offre est inopportune car il se trouve en situation de sur-stockage, si notre vendeur se fait trop insistant, si brillant soit-il

vin vendus. En 2007- 26 2008, près de 78 % des ménages constituant le panel ont déclaré avoir acheté du vin Page donc un produit de grande consommation, distribué comme tel. tranquille en grande distribution (hypermarchés et supermarchés hors hard discounteurs). Les hypermarchés et supermarchés ont représenté, selon le panel SECODIP, près de 61,5 % des achats de vins tranquilles réalisés en 2007-2008, par les ménages français pour leur consommation à domicile. Les achats dans ce circuit aurait

Logiciel développé spécifiquement pour Affimétrie, permettant la saisie et le stockage des trajets d'un individu interrogé. Il consiste en un maillage de nœuds développé sur une cartographie informatique. Chaque nœud représente sur la carte un carrefour ou une intersection. Il suffit à l'enquêteur de relier les nœuds les uns aux autres pour reconstituer chaque déplacement du trajet-veille.  CLI (identification de l'appelant) : Mécanisme permettant, en télémarketing, de connaître le numéro de

(ce que l’on peut faire mieux que les concurrents) et imposer sa différence à l’environnement. Cette posture de refonte des conditions concurrentielles s’appelle la stratégie construite. ◗ On peut visualiser ces deux postures grâce au modèle SWOT (acronyme de Strenghts, Weaknesses, Opportunities and Threats), qui consiste à établir la liste des forces et faiblesses de l’organisation et des opportunités et menaces de l’environnement. La stratégie déduite résulte du O et du T, alors que la stratégie

fondamentales (ce que l’on peut faire mieux que les concurrents) et imposer sa différence à l’environnement. Cette posture de refonte des conditions concurrentielles s’appelle la stratégie construite. On peut visualiser ces deux postures grâce au modèle SWOT (acronyme de Strenghts, Weaknesses, Opportunities and Threats), qui consiste à établir la liste des forces et faiblesses de l’organisation et des opportunités et menaces de l’environnement. La stratégie déduite résulte du O et du T, alors que la

............ 69 Tableau 12 : configurations, logique transactionnelle et logique concurrentielle des alliances stratégiques (Dussauge et Garette 1991) ..........................................................................103 Figure 1 : Analyse SWOT de Danone Djurdjura Algérie ..................................................................... 47 Figure 2 : Organigramme de la direction de DDA ................................................................................ 49 Figure 3 : Les phases

des marques Table des matières XI 10 LE CHOIX D’UNE STRATÉGIE DE MARKETING 1 L’analyse du portefeuille d’activités 1.1 1.2 1.3 1.4 La matrice « croissance-part de marché relative » La matrice « attractivité-compétitivité » L’analyse SWOT L’utilité des analyses du portefeuille d’activités 303 304 304 310 316 318 321 321 322 325 327 328 333 334 338 338 339 340 341 342 342 344 351 352 354 355 356 357 358 359 362 363 366 368 369 370 372 2 Les options stratégiques de base 2.1 Les

Table des matières 10 LE CHOIX D’UNE STRATÉGIE DE MARKETING 303 1 L’analyse du portefeuille d’activités 304 1.1 1.2 1.3 1.4 La matrice « croissance-part de marché relative » La matrice « attractivité-compétitivité » L’analyse SWOT L’utilité des analyses du portefeuille d’activités 2 Les options stratégiques de base 2.1 Les conceptions de la stratégie 2.2 Les stratégies de base dans les marchés existants 2.3 La spécialisation dans l’une des stratégies de base 3 Les

1994, il a exercé différentes responsabilités pendant dix ans en tant qu’analyste financier puis en tant que contrôleur de gestion chez Indosuez, Unilever et Carrefour. Avant de rejoindre l’université, il occupait le poste de directeur du développement des performances au sein de la direction européenne du supply chain management du groupe Carrefour. Gérald NARO est professeur des Universités à l’institut des sciences de l’entreprise et du management (ISEM) de l’université Montpellier-I, où il dirige