Swot Hypermarché Carrefour

(Catalogue Prikosnovénie, avril 2007.) « Je pense que nous sommes loin de la réalité des majors, je dirais même plus nous ne travaillons pas dans le même domaine. Il y a autant de différence [entre nous et une major] qu’entre un agriculteur bio et un hypermarché. » Industriel ou artisan, consommation ou soutien à la création : les missions des petites structures innovantes de l’industrie culturelle sont ainsi parcourues de lignes de tension qui définissent une identité complexe et subtile. Source : d’après

il a exercé différentes responsabilités pendant dix ans en tant qu’analyste financier puis en tant que contrôleur de gestion chez Indosuez, Unilever et Carrefour. Avant de rejoindre l’université, il occupait le poste de directeur du développement des performances au sein de la direction européenne du supply chain management du groupe Carrefour. Gérald NARO est professeur des Universités à l’institut des sciences de l’entreprise et du management (ISEM) de l’université Montpellier-I, où il dirige

d’analyse stratégique L’analyse stratégique exige un bilan préalable des forces et des faiblesses de l’entreprise (diagnostic export, ➤ fiche 3) et sa confrontation aux opportunités et aux obstacles du marché visé. ❏ Le SWOT : forces, faiblesses, opportunités, contraintes La matrice SWOT (strenghs, weakneasses, opportunities, threatens) synthétise cette approche : Analyse externe Menaces et opportunites Analyse interne Forces et faiblesses Confrontation et définition des orientations possibles Choix

d’analyse stratégique L’analyse stratégique exige un bilan préalable des forces et des faiblesses de l’entreprise (diagnostic export, ➤ fiche 3) et sa confrontation aux opportunités et aux obstacles du marché visé. ❏ Le SWOT : forces, faiblesses, opportunités, contraintes La matrice SWOT (strenghs, weakneasses, opportunities, threatens) synthétise cette approche : Analyse externe Menaces et opportunites Analyse interne Forces et faiblesses Confrontation et définition des orientations possibles Choix

stratégique L’analyse stratégique exige un bilan préalable des forces et des faiblesses de l’entreprise (diagnostic export, ➤ fiche 3) et sa confrontation aux opportunités et aux obstacles du marché visé. ❏ Le SWOT : forces , faiblesses , opportunités, contraintes La matrice SWOT (strenghs, weakneasses, opportunities, threatens) synthétise cette approche : ◆ Exemple : Elka, spécialiste du carton ondulé personnalisable. Conclusion : les horlogers de luxe sont susceptibles de porter un intérêt

stratégique L’analyse stratégique exige un bilan préalable des forces et des faiblesses de l’entreprise (diagnostic export, ➤ fiche 3) et sa confrontation aux opportunités et aux obstacles du marché visé. ❏ Le SWOT : forces, faiblesses, opportunités, contraintes La matrice SWOT (strenghs, weakneasses, opportunities, threatens) synthétise cette approche : Analyse externe Menaces et opportunites Analyse interne Forces et faiblesses Confrontation et définition des orientations possibles

stratégique L’analyse stratégique exige un bilan préalable des forces et des faiblesses de l’entreprise (diagnostic export, ➤ fiche 3) et sa confrontation aux opportunités et aux obstacles du marché visé. ❏ Le SWOT : forces, faiblesses, opportunités, contraintes La matrice SWOT (strenghs, weakneasses, opportunities, threatens) synthétise cette approche : Analyse externe Menaces et opportunites Analyse interne Forces et faiblesses Confrontation et définition des orientations possibles

développement fulgurant des nouvelles technologies, souci grandissant de protéger l’environnement, tout concourt à modifier nos modes de vie. Symbole de la surconsommation, les hypermarchés voient leur chiffre d’affaires menacé, au profit du commerce de proximité. A Portet-sur-Garonne, près de Toulouse, le plus grand hypermarché de France – 25 000 m2 – va être réduit de près d’un tiers. Serait-ce la fin d’un modèle, celui des grandes surfaces, et de son corollaire, l’hyperconsommation ? Depuis le début

I 4 VOYAGER PAR LA ROUTE ROAD TRAVEL II!I;IP;~ lil~J~'~!(1 the road network [e] the roadway [;m] a junction =a crossroads =an intersection a verge =a roadside a hard shoulder [;m] Ie reseau routier la chaussee une intersection, un carrefour un bas-cote une bande d'arret d'urgence a bend GB =a curve US un virage a hairpin (bend) [e~] un virage en epingle acheveu a toll gate un peage a lane une voie, une file a bridge un pont a (road) sign un panneau (routier) a signpost [al] un poteau

camions-citernes environ). Par ailleurs, le choix a été fait il y a quelques années de produire pour les marques de distributeurs (MDD). Ce choix décisif permet à l’entreprise de produire pour un grand nombre d’acteurs de la distribution : Casino, Carrefour, Système U, Auchan, voire Aldi et Lidl, et d’assurer la performance industrielle de ses unités de production. Par exemple, sur le marché du fromage râpé et de l’emmental, les produits de marque ne constituent que 20 % des ventes, soit environ 40