Swot Industrie Pharmaceutique

internationale, mais Européenne avant tout 2.2 Analyse de T-MOBILE 2.2.1 Une communication atypique 2.2.2 Une mise en réseau des moyens d’innovation 2.2.3 Un groupe International en perte de vitesse 2.3 Analyse des forces et faiblesses de la fusion (SWOT) 1 III/ La joint venture 3.1 Les termes de la transaction 3.1.1 La structure de la joint-venture 3.1.2 Financement de l’opération 3.1.3 Les contre parties 3.2 Les points forts et les points faibles 3.2.1 Créer un nouveau leader sur le marché

Nations-Unies OUA : Organisation de l’Unité Africaine PAE : Plan d’Action Environnemental PAS : Programme d’Ajustement Structurel PE : Police Environnementale PIB : Produit Intérieur Brut PME : Petites et Moyennes Entreprises PMI : Petites et Moyennes Industries PNB : Produit National Brut PNUD : Programme des Nations-Unies pour le Développement POSAT : Politique et Stratégies en matière d’Aménagement du Territoire PRCIG : Programme-Cadre de Renforcement des Capacités Institutionnelles et de Gestion

Généralités 51 Chapitre III : les besoins des clients : 53 Chapitre V : Dimitri Concept : 54 L’implantation de la société 54 1. Wavre 54 2. Patrimoine 54 3. Economie 60 4. Evénements 60 5. Hôtels 60 6. Concurrence 61 7. Lieu de l’implantation 62 8. Analyse Swot 63 Les étapes de la création de l’entreprise 64 Le Concept 74 1. Ecologique 74 2. Technologique 82 3. La Société 84 L’exploitation 93 1. La société immobilière : 93 2. La SPRL 94 Investissement 95 L’exploitation : 98 Le P&L Statement (Profit and Loss) :

stratégie et le changement 26. La conduite du changement 1. Les déterminants du changement et la capacité à changer 2. Accompagner le changement pour lever les freins 27. La dynamique industrielle et l’hypercompétition 1. Le cycle de vie d’une industrie 2. L’hypercompétition 28. La stratégie en pratique 102 102 103 106 106 107 110 110 112 1. Les stratèges 2. Les activités stratégiques 29. Les stratégies de pionnier et suiveur 1. Les avantages du pionnier ou du suiveur 2. Les facteurs

place de processus d’assurance qualité stricts (intégrant toute la filière des sourcings fournisseurs) qui permet suivi fin des activités sensibles et donc récolte signaux faibles (cf élaboration et traçabilité industrie alimentaire et pharmaceutique, suivi statistique défaillances industries automobile et aéronautique). - signaux faibles moins tangibles, parfois extérieurs à l’entreprise : suivi ad hoc, fonction veille type risk management qui les centralise, les organise et les diffuse dans

fonction du problème Multidisciplinaire Multisectorielle Participative Technologique et innovatrice Recherche opérationnelle Destinataire Communauté scientifique Décideurs et communauté médicale Décideurs et communauté Décideurs et industrie Coût Elevé Moyen Faible à élevé Elevé Faisabilité Peu faisable Faisable Très faisable Peu faisable Priorité Les priorités de recherche doivent évoluer parallèlement aux priorités nationales en santé Source : Adapté de … 2.2.1

services de transport. L’entreprise démarre avec une centaine de véhicules moteurs en propre. 3-2 L’offre en termes de solutions Lord Global Express offre une expertise sectorielle. Elle vise les entreprises relevant de l’industrie automobile, pharmaceutique et cosmétique, électronique, informatique, agroalimentaire, textile, aéronautique, bricolage, décoration et de luxe. Forte de l’expérience de la maison mère en Italie, Lord Global Express qui accompagne ses clients dans le choix de solutions

l’évaluation des forces (strengths) et faiblesse (weakness) de l’entreprise d’une part, sur l’identification des opportunités (opportunities) et menaces (threats) présentes dans l’environnement d’autre part, ce modèle est également connu sous l’acronyme de « SWOT ». Les développements ultérieurs de la réflexion sur la stratégie sont venus se greffer sur ce modèle pour proposer une formalisation plus poussée des méthodes d’analyse externe et interne ainsi que des liens entre les conclusions tirées de ces analyses

stratégique 2. Le pilotage stratégique Figure n°1.1.2 : le pilotage stratégique 1. Missions Phase 1 : Définition des objectifs de l’organisation 2. Objectifs globaux 3. Etude de l’environnement Phase 2 : Evaluation de la Situation 4. Analyse SWOT 5. Hypothèses et Scénarios 6. Stratégies et objectifs opérationnels 7. Estimation des résultats escomptés 8. Identification des plans alternatifs 9. Budgets Mesure de la performance et correction Phase 3 : Formulation de la stratégie 10.

L’HÔTELLERIE ET DES INDUSTRIES DE L’ALIMENTATION MASTER MANAGEMENT DES INDUSTRIES DU TOURISME ET DE L’HÔTELLERIE Parcours « Management des industries du tourisme et l’hôtellerie » MÉMOIRE DE DEUXIÈME ANNÉE L’évènementiel dans l’hôtellerie face à un contexte en évolution Présenté par : Fenna BRAAM Année universitaire : 2008 – 2009 Sous la direction de : Bruno CLAVERIE 1 UNIVERSITÉ DE TOULOUSE II – LE MIRAIL CENTRE D’ÉTUDES DU TOURISME, DE L’HÔTELLERIE ET DES INDUSTRIES DE L’ALIMENTATION