Swot Pme

particulièrement attachés à l’aspect esthétique du produit, à l’hygiène, la durabilité du produit, la maintenance et le gain d’espace. Les charpentiers métalliques, sont selon le CTICM au nombre de 800 sur le marché Arcelor cible les 400 plus gros des PME de 25 à 50 salariés, dont les commandes ne dépassent pas 3000 tonnes/an. Le critère déterminante pour eux est une bonne gestion du temps c'est-à-dire une disponibilité des produits quasi immédiate, cependant ils prennent également en compte une installation

bon développement commercial, un bon système de management mais surtout au développement d’une stratégie visant à chercher les économies d’échelles auprès des fournisseurs. Concernant le marché, il n’existe pas de leader, mais une multitude de TPE/PME (marché morcelé). Aucunes d’entre elles n’est concrètement ouverte à l’international. Il peut arriver qu’elles expédient quelques commandes en dehors de la France, moyennant un important surcout. c) Présentation des opportunités commerciales

Activité 3 : le cas SMARTBOX PARTICIPANTS AU DEVOIR Sommaire 1) Vous procédez à un diagnostic marketing de l’entreprise sur son marché. De manière classique vous procédez à un « SWOT » (Strengths, Weaknesses, Opportunities, Threats), c’est-à-dire à une analyse externe (Opportunités/Menaces) et à une analyse interne (Forces/Faiblesses). Vous concluez en quelques lignes sur la position de SMARTBOX sur son marché. 2 A. ANALYSE EXTERNE 2 a) Opportunités 2 b) Menaces 2 B. ANALYSE

participantes ou non, les entretiens avec les personnes sources, la documentation interne, les lectures de différents ouvrages et les recherches sur internet. Concernant les outils d’analyses : il y a l’utilisation du diagramme d’ISHIKAWA, de la matrice SWOT et de l’analyse PESTEL.Ce mémoire est divisé en deux parties. La première concerne le cadre théorique et méthodologique de l’entreprise, et en deuxième partie, nous parlerons des résultats, analyses et recommandations.PARTIE I : CADRES THEORIQUE ET

sont complétés d’un cas d’application. Dirigé par deux spécialistes reconnus, ce livre vous offre tous les outils pour bien orienter votre démarche d’intelligence économique. Publics • Responsables de l’intelligence économique. • Dirigeants de PME. • Consultants. • Étudiants et enseignants. 6 90 84 79 ISBN 978-2-10-055112-5 55112_Deschamps_OK.indd 1 Christophe Deschamps Consultant-formateur après avoir été responsable de la veille stratégique en entreprises, il enseigne au sein

besoins spécifiques Ex : famille des produits de l’électronique grand public, famille des produits de la micro-informatique (3) En termes de clientèles ou de marchés : Ex : pour une banque, la clientèle des particuliers, des professionnels, des PME et des grandes entreprises (4) En fonction des circuits de distribution : Ex : la grande distribution, la franchise, le commerce indépendant (5) En fonction du couple produit/marché (ou besoin/marché) : Croissement entre familles de produits

selon la ligne hiérarchique hiérarchique, accès libre, restreint…etc. [Prescott, 1999] [Vriens, 2004] [Bouaka, 2004] i i - Analyse et traitement d’un point de vue stratégique, -Utilisation de modèles pouvant offrir des contextes d’interprétation (SWOT, Porter, d’i é i (S O Profilage concurrents…etc) -Outils logiciels : data mining 14/13 ESI - EDSIC 2001-2012 5. Méthodes de l’I.E.  5 Méthodes de l’I E Recherche avec les termes « Competetive Intelligence » p g Méthodes et outils spécifiques à

La matrice SWOT. 5. La matrice TOWS. Le sommaire.LE DIAGNOSTIC STRATEGIQUE © THIERRY DER-PARSEGHIAN 2022 1 - DÉFINITIONS LE DIAGNOSTIC STRATÉGIQUELE DIAGNOSTIC STRATEGIQUE © THIERRY DER-PARSEGHIAN 2022 LE DIAGNOSTIC Définitions « Temps de l'acte médical permettant d'identifier la nature et la cause de l'affection dont un patient est atteint. » Le diagnostic stratégique s'inscrit lui aussi dans cette logique : il constitue un audit complet d'un centre de profit, d'un groupe, d'une PME ou même d'une

d’un système d’Intelligence économique 2.4.Les différentes formes d’Intelligence économique Cas 2. La synergie entre communication, information et technologie 3. Les pratiques d’Intelligence économique dans les PME européennes 3.1.Le panorama des pratiques 3.2.La comparaison des PME européennes 3.3.Les différences de pratiques 4. Etendre l’usage de l’Intelligence économique 4.1.Faciliter l’accès à l’information 4.2.De nouveaux domaines d’exploitation 4.3.L’Intelligence économique et la

révélés. En seconde partie, nous vous exposerons nos propositions pour améliorer votre gestion à moyen terme. Et pour conclure, nous vous dirigerons sur des pistes à long terme. ETAT DES LIEUX Pour commencer notre audit, nous avons effectué un SWOT (diagnostic interne qui identifie les forces et les faiblesses du domaine stratégique mais aussi un diagnostic externe pour les opportunités et menaces présentes dans l’environnement). FORCES FAIBLESSES Savoir faire Matériels amortis Fabrication