Swot Renault Iso 14001

exporteront et importeront d’autant plus. Les entreprises se mettent donc de plus en plus à utiliser ces nouveaux procédés et modifie leur stratégie interne, afin de faire face à la concurrence. A l’aide d’une analyse interne et externe telle que la SWOT Analysis18 (analyse des forces, faiblesses, opportunités et menaces), les groupes hôteliers se rendent petit à petit compte qu’ils doivent se démarquer de leurs concurrents en proposant des services de meilleure qualité ou en se diversifiant. Par exemple

culturelles et individuelles des risques… Les facteurs de risques pour un projet se nourrissent même de ces facteurs. Ils ont une incidence forte sur les modes managériaux. Préalables à la mise en œuvre de la démarche Outil – Livrable : l’analyse SWOT L’analyse SWOT : « Strengths/Weaknesses/Opportunities/Threats » (en français : « Forces/Faiblesses/Opportunités/Menaces ») permet de réaliser des analyses stratégiques. Il est cependant également possible d’utiliser cette technique pour tenter de systématiser

risques… Les facteurs de risques pour un projet se nourrissent même de ces facteurs. Ils ont une incidence forte sur les modes managériaux. © Groupe Eyrolles Préalables à la mise en œuvre de la démarche 49 Outil – Livrable : l’analyse SWOT L’analyse SWOT : « Strengths/Weaknesses/Opportunities/Threats » (en français : « Forces/Faiblesses/Opportunités/Menaces ») permet de réaliser des analyses stratégiques. Il est cependant également possible d’utiliser cette technique pour tenter de systématiser

affaires : les opportunités, les possibilités de développement, mais aussi les menaces sur l’activité actuelle. Ces analyses, qui portent tant sur le niveau corporate que sur les domaines d’activité stratégiques, reposent souvent sur l’approche par le SWOT (Strengths / Weaknesses, Opportunities / Threats). Cette phase de diagnostic permet de dessiner plus clairement le cadre d’actions possibles pour l’entreprise. Il ne s’agit pas d’une photographie à l’instant T, mais plutôt d’un film projeté qui couvre

l’usage effectif faible mais à l’effet décoratif certain. Ceci amène à faire des choix majeurs en matière de conception du produit et de réaliser des économies réelles tout en préservant et en développant la valeur perçue par le client. La Logan de Renault-Dacia est également un bon exemple d’une démarche de ce type avec sa rusticité générale et les économies réalisées sur les fonctions jugées secondaires (réduction forte de l’électronique embarquée, usage d’éléments de carrosserie ou vitrerie plats

l’usage effectif faible mais à l’effet décoratif certain. Ceci amène à faire des choix majeurs en matière de conception du produit et de réaliser des économies réelles tout en préservant et en développant la valeur perçue par le client. La Logan de Renault-Dacia est également un bon exemple d’une démarche de ce type avec sa rusticité générale et les économies réalisées sur les fonctions jugées secondaires (réduction forte de l’électronique embarquée, usage d’éléments de carrosserie ou vitrerie plats

du monde et de l’économie Dossier 6 Vers une remise en cause du libre-échange et du multilatéralisme ? Plan automobile : en février 2009, l’annonce en France d’une aide financière de 8 milliards d’euros de l’État aux constructeurs nationaux (Renault et PSA-Citroën) a soulevé de vives critiques parce qu’elle est conditionnée à un engagement de localisation de cinq ans sur le territoire national. Le protectionnisme social et écologique : un protectionnisme altruiste ? Partant de la constatation

remise en cause du libre-échange et du multilatéralisme ? Les évolutions du monde et de l’économie Plan automobile : en février 2009, l’annonce en France d’une aide financière de 8 milliards d’euros de l’État aux constructeurs nationaux (Renault et PSA-Citroën) a soulevé de vives critiques parce qu’elle est conditionnée à un engagement de localisation de cinq ans sur le territoire national. Le protectionnisme social et écologique : un protectionnisme altruiste ? Les enjeux Partant

des marques Table des matières XI 10 LE CHOIX D’UNE STRATÉGIE DE MARKETING 1 L’analyse du portefeuille d’activités 1.1 1.2 1.3 1.4 La matrice « croissance-part de marché relative » La matrice « attractivité-compétitivité » L’analyse SWOT L’utilité des analyses du portefeuille d’activités 303 304 304 310 316 318 321 321 322 325 327 328 333 334 338 338 339 340 341 342 342 344 351 352 354 355 356 357 358 359 362 363 366 368 369 370 372 2 Les options stratégiques de base 2.1 Les

Table des matières 10 LE CHOIX D’UNE STRATÉGIE DE MARKETING 303 1 L’analyse du portefeuille d’activités 304 1.1 1.2 1.3 1.4 La matrice « croissance-part de marché relative » La matrice « attractivité-compétitivité » L’analyse SWOT L’utilité des analyses du portefeuille d’activités 2 Les options stratégiques de base 2.1 Les conceptions de la stratégie 2.2 Les stratégies de base dans les marchés existants 2.3 La spécialisation dans l’une des stratégies de base 3 Les