Synergie Entre Communication Interne Et Communication Externe

Le choix entre ces orientations dépend de l'existence ou non de synergies. * Les synergies de ventes : par l'utilisation d'air de stockage ou de transport commun a plusieurs couples produits- marchés. Le fait d'offrir une gamme de produits plus complete peut fournir un avantage concurrenciel à l'entreprise. * Les synergies d'exploitation : permettent une meilleure utilisation des équipements, du personnel et une meilleure répartition des frais généraux. * Les synergies d'investissement

L’image de l’entreprise Objectifs 3 > > Contrôler la qualité des documents de l’entreprise et leur conformité à la charte graphique Veiller au respect de l’identité et de l’image de l’entreprise dans les actions de communication externe L’ENTREPRISE Structure juridique : SARL CA brut 2008 : 603 579 € Effectif total France : 69 personnes www.maisonsbois-c2m.com Gérant : M. DEMIAUTTE Jean-Marc • Ex-responsable en recherche et développement, issu d’une formation « industrielle » en

LA COMMUNICATION et Système d’Information : Les fondamentaux ANIME PAR :  Dr. MADAGH Mohamed Chérif 1 Objectif général du séminaire Le présent document pédagogique a pour objectif principal l'acquisition des compétences liées à la communication comportementale ( positive ), organisationnelle et institutionnelle. 2 Objectifs: - - Sensibiliser les participants à l’importance de la communication dans la vie des organisations ; Permettre aux participants l’acquisition

Section III : La segmentation de la clientèle de la BMCE Bank Chapitre II : Les moyens d’actions du Marketing adoptés par La BMCE Bank Section I : La conception des produits de la BMCE Bank Section II : La politique de communication de la BMCE Bank Section III : La politique de distribution de la BMCE Bank Section IV : L’interface BMCE Bank-client et l’amélioration des services chez BMCE Bank. Conclusion de la deuxième partie Conclusion générale Bibliographie Table de matières

STRATEGIE MARKETING (ESC 102) EXERCICES DIRIGES 1 Concepts marketing et stratégiques 2 Cas MasterClip : Politique d’offre 3 Politique de prix et de distribution 4 Communication 5 & 6 Cas Pulpil : Diagnostic et stratégie marketing 7 Révisions __________________________________ 1. CONCEPTS MARKETING ET STRATEGIQUES Jean-Paul AIMETTI Objectif : Préciser , à partir d’exemples simples, des concepts essentiels du marketing et s’initier aux méthodes classiques

: 0528 84 29 58/97. ------------------------------------------------- Fax : 0528 84 27 76. 4. L’organigramme de la BPCS Président du directoire Dir. Ressources humaines Direction Audit Interne Dép. Planification & Contrôle de gestion formance Dir. Gestion des Risques Dir. Développement Entreprises et commerce international Dir. Traitements et supports Dir. Développement MDM, Particuliers et Professionnels

du cadre général du modèle Harvard); • La démarche standard de réalisation du diagnostic Interne / Externe; • Classification des outils du diagnostic stratégique; – – – – Swot et Swot 2; Analyse du modèle de PESTEL; BCG 1, BCG2 et BCG3; L’analyse concurrentielle: Les apports du modèle de porter (5+1) – Les apports de la méthodologie Mactor; – Analyse de la chaine de valeur (CV) – Intégration analyse interne et la chaine de valeur; – Analyse approfondie de la matrice McKinsey; – Analyse croisée des

échelle géographique plus vaste), se recentrer (éliminer les activités pour se concentrer (attention, énergie, ressources) sur les activités les plus rentables. Modes de développements. Va-t-on se développer par croissance interne (nouvelles activités) ? Par croissance externe (racheter les activités produites par d’autres) (pertinence des fusions, acquisitions, partenariats, alliances) ? Mode d’agencement des ressources (comment combiner les ressources possédées par l’entreprise pour réaliser les

n’est ni de la prévision ni de l’élimination du risque. Permet de prendre des décisions aujourd’hui qui ont des conséquences sur le futur (ce n’est pas une décision du futur). Instrument d’action, de motivation (dépasser ses frontières), de cohérence entre emplois et ressources. La planification n’élimine pas le risque qui est inhérent au management. But = Σ d’objectifs Influences pouvant modifier la démarche stratégique (périodes/étapes ayant influencé la démarche stratégique) : L’évolution

_____________________________________    Plan de l’analyse      1   2   3   4   5  6   7   8   9 Résumé du cas d’étude Page 3  Définition du métier Page 5  Domaines d’Activités Stratégiques Page 5  Diagnostic interne  4.1 Ressources/ Compétences 4.2 Chaîne de valeur Page 6  Diagnostic externe  5.1 PESTEL 5.2 Les 5 + 1 forces de Porter 5.3 Opportunités/ Menaces   Synthèse : SWOT Page 7  Page 8  Page 9  Page 10  Page 11  Avantages concurrentiels Page 12  Facteurs clés de succès Page 12  Recommandations