Système de contrôle

sectorielles ne sont pas prises en compte, les problèmes de flexibilité, d'adaptabilité de l'entreprise aux contraintes de l'environnement, en particulier par le biais de sa structure, semblent absents du discours classique. L'entreprise apparaît comme un système clos, fonctionnant selon des règles préétablies. Les limites de TAYLOR et FORD : Sur le plan social il est nécessaire de parler des mauvaises conditions de travail, de l’absentéisme ainsi que du Turn-over (Rotation des employés dans une entreprise)

Evaluation du dispositif de Contrôle interne Chapitre I. Le guide de l’auditeur Contrairement à un ensemble de métiers, celui d’un auditeur est très normé. Devant se suffire à un assortiment de procédures et de lois, l’auditeur doit avant tout élaborer un plan de travail. Connaître, évaluer et finalement consentir ou non. Ainsi dans toute mission d’ audit, et précisément après la phase de la prise de connaissance, l’auditeur procède à une appréciation du contrôle interne de l’entité auditée et

MEMOIRE Actuellement, les systèmes de contrôle des auditeurs français sont-il suffisants pour prévenir de fraude ? SOMMAIRE INTRODUCTION CHAPTRE I. Fondements théoriques I. Enjeux 1. La fraude 2. Les défaillances des procédures d’audit II. Cadre réglementaire 1 Modes de réglementation 2 Agents régulateurs français de l’audit 1 L’Etat 2 Le Public 3 Les organismes professionnels principaux 3 Réglementations 1 La loi 2 Normes professionnels

existe trois référentiels principaux pour la structuration d’un dispositif de contrôle interne au sein de l’entreprise : le modèle américain « COSO » ; la loi Sarbanes Oxley, et en ce qui concerne plus particulièrement la Tunisie, les normes comptables 01 et 27. Il existe d’autres référentiels tel que COCO (Criteria On Control Committee) ou bien encore le COBIT (control Objectives for Business IT) dédié aux systèmes d’information et enfin le modèle britannique « Turnbull guidance ». Ces référentiels

Audit et Contrôle de Gestion Exposé sous le thème : Le contrôle interne du cycle des ventes Réalisé par : MERROUNA Mouhssine Année universitaire : 2010/2011 Sommaire Introduction Chapitre I- cadre générale du contrôle interne : I. II. III. Définition & objectifs Le contrôle interne d’une entité Le contrôle interne activité ( cycle) Chapitre II: le contrôle interne du cycle ventes /clients : I. II. III. Généralité sur le cycle ventes/clients Objectif du contrôle interne

l’audit à 17h30 I - INTRODUCTION GÉNÉRALE * Généralités sur les systèmes de contrôle des organisations * Problématiques de l’audit externe * Fondements de l’audit externe L’entreprise se fixe un objectif stratégique à moyen et long terme. Cet objectif est décliné à chaque poste opérationnel. Deux types de contrôle interne doivent être mis en place par la direction générale pour piloter l’entreprise : * Le contrôle de gestion : moyen permettant à la DG de mesurer la performance des

interministérielle à la réforme de l’Etat (DIRE), a rédigé entre janvier et juin 2002 cet ouvrage méthodologique sur le contrôle de gestion. Présenté lors de la journée d’étude que la DIRE a consacrée au contrôle de gestion le 2 juillet 2002, l’ouvrage a été diffusé à 8000 exemplaires auprès des administrations de l’Etat. Pour faire face à de nouvelles demandes, le centre de ressources “contrôle de gestion” de la DIRE a décidé en février 2003 de faire graver 2400 nouveaux CD-Roms. Ce deuxième tirage reprend

consacré pour l’amélioration de l’efficacité du contrôle interne, et la maîtrise des risques de cette entreprise. La société est spécialisée dans plusieurs activités. Chaque activité sera par la suite analysée selon les trois étapes suivantes :  Première étape : prise de connaissance détaillée des procédures de travail élaborées par activité, suite à une série d’entretiens avec les responsables concernés.  Deuxième étape : compréhension des contrôles clés permettant la maîtrise des risques identifiés

IAG - LP HECT – MNG3 MODULE : contrôle de gestion PLAN : 1 – Le système de contrôle de gestion 2 – les techniques de prévision 3 – la gestion budgétaire 4 – L’analyse de la performance études de cas : la prévision des ventes les coûts préetablis les programmes de production la gestion des approvisionnements la démarche budgétaire les tableaux de bord ANIMATION : Mohamed EL JOUCHINE Enseignant de Génie Economie et Gestion – Brevet de Technicien Supérieur Intervenant en Finance

pilotage de la performance,  Spécificités des services et impacts sur le système de pilotage,  Typologie des services et modes de contrôle,  Diversité des modèles économiques et financiers Prise de décision :  Besoin d’informations, à caractère stratégique et commerciale  Besoin de données interne : prix de revient du produit  Système de gestion, système d’informations, construit par le service de Gestion. Système au service de la décision.  Produire en temps et en heure  Rôle