Tableau De Bord Prospectif Cas Pratique

les autres formes de contrôle. 5 E. Conclusion : 6 II. L’évolution des outils 6 A. La nouvelle définition des objectifs, la Performance et son pilotage 7 B. La nouvelle planification financière ou « business plan » 9 C. Le tableau de bord 10 D. L’évolution de la notion de création de valeur 12 E. Les outils de pilotage de l’activité 13 F. La gestion de projet 15 III. Conclusion générale 16 Le contrôle de gestion : à l’origine Définition : A l'origine

........................................ 36 V. LE TABLEAU DE BORD : OUTIL DE CONTROLE DE GESTION. ................. 38 5.1- TABLEAU DE BORD : DEFINITION ...................................................................... 38 5.2- TABLEAU DE BORD : OUTIL DE CONTROLE DE GESTION ........................ 38 5.3- TABLEAU DE BORD : MAQUETTE ....................................................................... 39 VI. LA CONCEPTION DU TABLEAU DE BORD .................................................

d’assistant de direction consiste à travailler avec plusieurs cadres d’un même service. Il est hiérarchiquement rattaché au Président-directeur Général, au Directeur Général, au Secrétaire Général, au Directeur d’une fonction de l’entreprise. Dans ce dernier cas, il est donc possible de trouver un assistant de direction rattaché au Directeur des Ressources Humaines ; – l’assistant juridique RH est rattaché au service juridique mais est en lien avec la Direction des Ressources Humaines qu’il assiste et conseille

........................................ 36 V. LE TABLEAU DE BORD : OUTIL DE CONTROLE DE GESTION. ................. 38 5.1- TABLEAU DE BORD : DEFINITION ...................................................................... 38 5.2- TABLEAU DE BORD : OUTIL DE CONTROLE DE GESTION ........................ 38 5.3- TABLEAU DE BORD : MAQUETTE ....................................................................... 39 VI. LA CONCEPTION DU TABLEAU DE BORD .................................................

LE TABLEAU DE BORD PROSPECTIF (Balanced scorecard) INTRODUCTION ET DEFINITION Depuis quelques années, la gestion de l'entreprise voit l'émergence de nombreux nouveaux concepts, instruments et techniques de gestion qui tous prétendent créer de la valeur. Le Balanced Scorecard (BSC) fait partie de cet ensemble. C'est un instrument de contrôle stratégique développé au début des années 90 par le professeur Robert S. Kaplan et David P. Norton de Havard Business School. Il a pour but de permettre

iscae CYCLE SUPERIEUR DE GESTION DOSSIER DE RECHERCHE 2ème année MESURES DE LA PERFORMANCE DES ENTREPRISES MAROCAINES : Vers l’émergence d’un nouveau modèle de gestion et de pilotage ? - CAS DES GRANDES ENTREPRISES PRIVEES - Présenté par : MM : - BEKKAYE NAJIB - BERRADA OUMEYA Animateur du groupe de recherche : - AZZOUZI BOUZID Centre de Rabat Année universitaire : 2002 - 2003 Projet de mémoire de fin d’études – Cycle Supérieur de Gestion de l’ISCAE INTRODUCTION PREMIERE

développement du potentiel de chaque salarié pour renforcer:    le capital humain de l’entreprise et sa capacité à relever de nouveaux défis. La gestion de la performance se pratique par l’usage d’outils et de processus de gestion bien précis (outils de mesure, de reporting et de veille: GPEC, tableau de bord, balanced scorecard, évaluation); Pour accéder à une démarche de performance management efficace il est vital de faire émerger une culture partagée de la performance en lien avec

Décrit  le  rôle  des  indicateurs  et  leurs  modalités  d’applica/on     •  Systèmes  d’informa/on  et  finances   –  No/on  de  Coûts  et  de  Budgets   –  Évalua/on  d’un  S.I.   •  Etude  de  cas   Aoris Conseil – Emmanuel Laffort 2 ESC2 – Majeure Audit-Expertise 2013-2014 Déroulement   •  Point  de  vue  de  l’auditeur   •  •    •  •  •    Domaine  qui  ne  vous  est  pas  forcément  familier   Pas

MOBILISATION DES RESSOURCES HUMAINES PAR LE MANAGEMENT PAR OBJECTIF AVRIL 2007 MASTERE EURO-ARABE SPECIALISE EN MANAGEMENT DES RESSOURCES HUMAINES (M.R.H) 2ème promotion La mobilisation des ressources humaines par le Management Par Objectif Cas des Autoroutes du Maroc NOM ET PRENOM Kawtar FENNICH DIRECTEUR DE RECHERCHE M. El Mokhtar CHARIFI Avril Par FENNICH KAWTAR 97 2007 A ma très chère famille, en compensation des moments difficiles REMERCIEMENTS Je tiens à

des indicateurs financiers avec une vision purement comptable, les systèmes comptables ne sont pas tournés vers l'opérationnel, mais vraiment vers le professionnel de comptabilité, perçu inefficient pour la prise de décision par les managers. Dans ce cas les mesures ne permettent pas d’aider à la prévision et à la simulation au niveau opérationnel et il ne facilite pas d’identifier les leviers d’action pour les managers .Souvent elles n’accordent aucune attention spécifique à la mesure de la performance