Trs Logistique Gestion Des Flux

orientations majeures Modernisation des marchs des capitaux Historiquement banque de dtail, le Groupe Banques Populaires diversifie son offre pour progressivement tre prsent dans tous les secteurs de la finance quil sagisse du capital-risque, de la gestion collective de lpargne ou de lintermdiation boursire. Les activits du Groupe stendent galement linternational et la bancassurance. Contribution au dveloppement rgional Banque de proximit, le Groupe Banques Populaires joue un rle de premier plan dans

qualité de l'entreprise 4 1.1 GESTION DE LA QUALITE 4 1.1.1.Agrément 4 1.1.1.1. Agrément CEE 4 1.1.1.2. Autre agrément éventuel 4 1.1.1.3 Référencement GMS 4 1.1.1.4. Certification produit ou système 4 1.1.2 Manuel Qualité 4 1.1.3. Politique qualité 5 1.1.4. Structure qualité 5 1.1.5. Formation du personnel 5 1.1.6. Management et communication 6 1.1.7. Gestion des réclamations 6 1.1.8. Procédure de gestion de crise 6 2. PROGRAMME

la gestion de production à sa dimension stratégique Section 2 L’évolution de la conception de l’organisation et ses implications pour le management de la production Section 3 L’avènement d’un nouveau modèle de production dans les pays occidentaux Section 4 Les fonctions de la production 2 © Dunod. La photocopie non autorisée est un délit. La planification de la production Section 1 Gestion des flux et principes de fonctionnement d’un système MRP Section 2 MRP et progiciels de gestion intégrée

séries Outillage, grosses machines… Pré-séries (test) Grandes séries Alimentaire, électroménager… Journaux, 6 LOGO Implantation des moyens de production Typologies de la production Classification selon l’organisation des flux de production 1.Production par projet: Dans une production par projet, le produit fabriqué est unique et le processus de production l’est également. Toute les opérations vont conduire à l’aboutissement du projet s’enchaînent avec comme objectif

Cours ESLI Ecole Supérieure de Logistique Industrielle Les concepts du Supply Chain Management « AMÉLIORATION DE LA SATISFACTION CLIENTS CONJUGUÉE À UNE AUGMENTATION DE LA RENTABILITÉ » Formation JL LEBASCLE Professeur du Mastère Spécialisé ESSEC LMSC Logistique et Management de la Supply Chain 11 et 12 septembre 2008 © Confidentiel JL LEBASCLE 11/12 septembre 2008 – v1- Page 1 Sommaire 1. Rappel sur la notion de Supply Chain Management – – – – – – – – Définition/Objectifs /Finalités

Andersen Consulting (Accenture) : Maîtrise d’œuvre  Perspectives CG : Assistance maîtrise d’ouvrage  31 ans d’expérience – plus de 300 interventions significatives  Industries : Pharmacie & Cosmétique, BtoB  Métiers : Stratégie, Génie industriel et logistique, Research to Launch, Système d’Information, « mode projet »  Coaching de Comité de Direction et de Comité de Pilotage Projet  Enseignant  Professeur associé EM Lyon & CPA  Intervenant dans les Grandes Ecoles RA +FC + Masters  Entrepreneur

Fricheteau qualité 3 Le concept Qualité SUPPORTS DE PERFORMANCES (Quantité & Qualité) Création de Valeur Profitabilité QUALITE PRODUCTIVITE Optimisation des Ressources 3 septembre 2007 V2.0 Qualité T. Fricheteau Gestion de la Satisfaction Client 4 Le concept Qualité • Qualité « indicateur de pilotage » – L’entreprise s’attachera à suivre les indicateurs relevant de: • Disponibilité (délai, quantité) • Coût de production (de la conception à la livraison)

théorie des contraintes qui cherche à optimiser les flux. MPC développe une approche d’excellence autours de ces concepts. STRATEGIE ET MANAGEMENT en œuvre correcte dans l’industrie et les services. Le succès connu par 6 Sigma, qui apparaît comme une approche nouvelle alors qu’elle date des années 90, est révélateur d’une certaine fébrilité dès qu’on parle d’améliorations continue. SCM concerne l’optimisation des flux de la chaîne logistique. SCM interagit avec le pilier JIT et peut être

solvabilit. 1.3. Le mcanisme de linvestissement Le processus dinvestissement de lentreprise se traduit la fois par des flux de trsorerie ngatifs puis, par la constatation comptable de la dprciation des biens acquis, sous forme de dotations aux amortissements. Ainsi, il nexiste pas de relation directe entre trsorerie et rsultat en ce qui concerne le processus dinvestissement. En effet, les flux de trsorerie ngatifs constats au dpart de linvestissement ne refltent pas lappauvrissement de lentreprise. Il sagit

Le suivi des plans d’actions (permettant d’atteindre les  résultats) à travers des indicateurs de pilotage  4 sur 4     Les indicateurs sont synthétisés dans des tableaux de bord.    Le système concerne les différentes strates de l’entreprise :   la stratégie,   la gestion et   l’exploitation.      5 sur 5 FONDEMENT D’UN SYSTEME D’AUTO‐CONTROLE  CONTINUE    Tout système de contrôle est basé sur trois éléments :  1. Un objectif défini à l’avance avec précision  2. Un dispositif de mesure  3. Des actions correctrices