Types Forces Concurrentielles Telephonie Mobile

pour une relation commerciale. Seulement 20 à 40 % de l’activité du personnel est consacrée à la vente de produits et services, situation peu propice à l’action commerciale. Les nouveaux réseaux de distribution bancaire (Internet, serveurs par téléphonie mobile, banque sur bouquet numérique) offrent donc surtout des possibilités de diversification des points de contact sans affecter la conception même de la banque. 4 Compte tenu de ce contexte, les banques doivent arbitrer entre relation automatisée

|2007-2008 | SOMMAIRE INTRODUCTION………………………………………………………...……………………….……………………...p. 2 Analyse externe……………………………………………………………………………………………….…………p. 3 L’industrie du jouet : un univers concurrentiel…………………………………………………………….….p. 4 Synthèse de l’analyse externe selon le modèle SWOT…………………………………………………….p. 8 Analyse interne…………………………………………………………………………………….…………….………p. 9 Présentation générale des produits actuels de LEGO………………………………………………………p

Communication Différents concepts de l’analyse stratégique permettent d’appréhender les postures pouvant être adoptées en fonction du champ d’action retenu.  Les premiers reposent sur les résultats d’une analyse de l’entreprise, en termes de forces et de faiblesses, et de son environnement, en termes d’opportunités et de menaces.  Un second type de concept reprend le cadre des stratégies génériques de Porter 3 Thomas FAYE – Consultant Formateur en Marketing et Communication 1. LA DETERMINATION

pour une relation commerciale. Seulement 20 à 40 % de l’activité du personnel est consacrée à la vente de produits et services, situation peu propice à l’action commerciale. Les nouveaux réseaux de distribution bancaire (Internet, serveurs par téléphonie mobile, banque sur bouquet numérique) offrent donc surtout des possibilités de diversification des points de contact sans affecter la conception même de la banque. 4 Compte tenu de ce contexte, les banques doivent arbitrer entre relation automatisée

compétitivité-prix . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 5 5 7 7 8 9 9 10 10 11 11 12 3 Structures des marchés et efficacité économique 3.1 Une typologie des structures de marché : l’environnement concurrentiels des entreprises . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 3.2 La concurrence pure et parfaite . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 3.3 Le monopole . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .

de consommation courante. 1.1 Définir un marché suivant l'optique produit La segmentation du produit se fait principalement en deux domaines : les magazines pour un public masculin et ceux pour un magazine féminin. Au sein de ces deux types de magazine, on observe une sous segmentation : pour enfant, pour adolescent, jeune femme/homme, adulte et quelque autre (qui n'entre pas dans les premières catégories ou qui entre dans toutes). Magazine de prépublication 1. Les magazines

d'un diagnostic marketing • Une analyse critique et des recommandations sur la structure et le fonctionnement des services de l'entreprise, • Une évaluation des performances commerciales à un instant donné sur une période déterminée. 1.2 : Les types de diagnostic 1.2.1 : Diagnostic externe L’entreprise doit analyser : * le macro environnement : démographique, économique, technologique, Socioculturel, institutionnel et juridique. * Le micro environnement : marché, comportement

également tout ce qui va de pair avec la télé-vidéo : meubles TV, cassettes vierges, boîtes de rangement, batteries, connectiques. Le son La FNAC est actuellement le leader dans ce domaine en France avec 13 % de parts de marché. On y trouve tous les types de produits son : la hi-fi grand public où elle détient 10 % de parts de marché, le matériel audio portable (baladeurs, radiocassettes…), les consommables audio (cassettes vierges…). L’arrivée de nouveaux produits tel que le DVD, le mini-disc, le CDR

............................................................................ 46 Thème 3 Les principales options stratégiques ................................................................ 53 Chapitre 8. L’identification de l’avantage concurrentiel .................................... 53 Chapitre 9. Les choix stratégiques dans l’entreprise.......................................... 60 Chapitre 10. Les choix stratégiques dans les organisations publiques.......... 70 Chapitre 11. Les choix stratégiques

France-KLM  | Edouard Odier | Directeur Générale Adjoint réseau, revenue, management, marketing | Bruno Matheu | Fig 3. Chiffre d’affaires par destination de l’activité passagers en 2008 de Air France-KLM (source Xerfi) SWOT Air France FORCES | FAIBLESSES | Leader mondial sur les vols longs courriersMembre de l’alliance Sky TeamModèle construit autour de deux hubs internationauxForte réactivité vis-à-vis des évolutions économiques et géopolitiques | Groupe sensible à la conjonctureFaible