Value Stream Mapping

première action consiste donc à cartographier les flux physiques et les flux d’informations pour identifier les sources de non-performance, et éliminer les causes afin de réduire tous ces temps d’attente. Ce sera le rôle de la VSM (Value Stream Mapping) et de la VSD (Value Stream Design). La première cartographie (VSM) aura pour objectif de cartographier l’état existant, la seconde (VSD) aura pour objectif de représenter la configuration future des flux de production et des flux d’informations. Nous reviendrons

systématique d’analyse et de diminution des temps de changement de série dont le but est d’améliorer le TRS de l’équipement mais surtout de diminuer la taille des lots. 2. Amélioration des flux physiques par l’application d’outils tels que : VSM (Value Stream Mapping) : représentation graphique et documentée de la chaîne de la valeur permettant d’en faire le diagnostic et de la repenser avec l’obsession d’éliminer les gaspillages. DBR (Drum Buffer Roap) : directement issu de la Théorie des Contraintes

sont à considérer, on peut les répartir en deux familles distinctes. Les indicateurs VA’s, valeur ajoutée Ils se répartissent comme suit : • EVAtm, economic value added (valeur ajoutée économique), • SVAtm, shareholder value added (valeur ajoutée pour l’actionnaire), • MVAtm, market value added (valeur ajoutée de marché), • EVC, economic value created (valeur économique créée). Les ratios RO’s • ROCE, return on capital employed (rentabilité des capitaux employés), • RONA, return on net assets (rentabilité

à considérer, on peut les répartir en deux familles distinctes. Les indicateurs VA’s, valeur ajoutée Ils se répartissent comme suit : • EVAtm, economic value added (valeur ajoutée économique), • SVAtm, shareholder value added (valeur ajoutée pour l’actionnaire), • MVAtm, market value added (valeur ajoutée de marché), • EVC, economic value created (valeur économique créée). Les ratios RO’s • ROCE, return on capital employed (rentabilité des capitaux employés), • RONA, return on net assets

Section 1. La performance organisationnelle .................................... A - La performance comme un couple valeur-coût .......................... B - Les bénéficiaires de la performance organisationnelle : shareholder versus stakeholder value ....................................... Section 2. Mesurer la performance organisationnelle : l’approche financière ....................................................... A - Les types d’indicateurs financiers ....................................

Section 1. La performance organisationnelle .................................... A - La performance comme un couple valeur-coût .......................... B - Les bénéficiaires de la performance organisationnelle : shareholder versus stakeholder value ....................................... Section 2. Mesurer la performance organisationnelle : l’approche financière ....................................................... A - Les types d’indicateurs financiers ....................................

food Launching environmentally sound investment and other programs that foster CDM funding, including emissions trading Enforcing laws and regulations to protect and prevent pollution and ensure local factories are environmentally friendly Promoting value-addition, storage, and postharvest techniques for agricultural products X X X X X X X X Country Burundi X DR Congo Ethiopia Eritrea Kenya Madagascar Rwanda X Sudan Tanzania Uganda X 15 16 17 X X X X X X X X 18 19 20 21 X 22

des produits donc par conséquent, les manutentions. * Ne produire qu’à la demande : C’est produire en fonction de la demande du client pour éviter les stocks inutiles et la surproduction qui engendrent des coûts. Le VSM Le VSM (Value Stream Mapping) est un outil du Lean Management. C’est une chaîne de création de valeur. Le VSM est une cartographie descriptive des flux dans le processus étudié. Le VSM cartographie l’état actuel de la production. Il sert à : * représenter le processus

assurer, chez le fournisseur considéré, une meilleure organisation de sa production. Il pourrait s’agir, par exemple et comme c’est le cas dans l’industrie aéronautique, d’affecter un consultant chez le fournisseur pour réaliser des actions de Value Stream Mapping (consistant à analyser et schématiser grâce à un formalisme standardisé le flux de produit et d’information pour identifier les sources de non-valeur ajoutée dans le processus de réalisation du produit fini (Abdulmalek et Rajgopal, 2006)).

assurer, chez le fournisseur considéré, une meilleure organisation de sa production. Il pourrait s’agir, par exemple et comme c’est le cas dans l’industrie aéronautique, d’affecter un consultant chez le fournisseur pour réaliser des actions de Value Stream Mapping (consistant à analyser et schématiser grâce à un formalisme standardisé le flux de produit et d’information pour identifier les sources de non-valeur ajoutée dans le processus de réalisation du produit fini (Abdulmalek et Rajgopal, 2006)).