Veille Concurrentielle Darty

Définitions………………………………………………………………3 I.3 évolution du benchmarking…………………………………………...5 I.4 Objectifs du benchmarking …………………………………………...7 Section II : Typologie du benchmarking II.1 Le benchmarking interne……………………………………………...9 II.2 Le benchmarking concurrentiel…………………………………........10 II.3Le benchmarking fonctionnel…………………………………………10 II.4Le benchmarking générique (horizontal)……………………………11 Section III : mode opératoire du benchmarking III.1 phase 1 : le diagnostic…………………………………………………14 III.2 phase 2 : la

(supérieur à 2500m2). 2 1980 : la nouvelle donne : des consommateurs exigeants et hédonistes On assiste à une concurrence accrue entre les supermarchés et les hypermarchés et également à une montée en puissance des grands spécialistes, les GSS (Darty, Décathlon, FNAC). Les années 1990 : La crise économique (Guerre du Golfe) révèle une modification profonde des comportements d’achat à laquelle la distribution doit s’ADAPTER. Il n’y a plus d’apparition quelconque de forme de magasin et le développement

et pour le distributeur * en conséquence : importance de ne pas se tromper dans al fixation du prix * prix trop bas : mauvaise image, pas de rentabilité ou manque à gagner * prix trop élevé : mauvaise ventes, manque d’avantage concurrentiel par le prix Le prix : 3 stratégies de fixation en lancement * stratégie de pénétration * Stratégie d’écrémage * Stratégie d’alignement * La question à se poser : Quel est l’objectif poursuivie ? * La stratégie de pénétration :

se distinguer de la concurrence avec son savoir-faire et son innovation. Elle cherche à mettre en avant la technologie et à anticiper les nouvelles tendances du marché par une veille active pour faire face à l’avenir avec une personnalisation de l’offre en fonction des attentes clients et du positionnement concurrentiel. Ainsi que JOMEO gère avec la même facilité et la même attention les commandes en petite quantité et celles de grandes entreprises en apportant une attention personnelle à chaque

Définitions………………………………………………………………3 I.3 évolution du benchmarking…………………………………………...5 I.4 Objectifs du benchmarking …………………………………………...7 Section II : Typologie du benchmarking II.1 Le benchmarking interne……………………………………………...9 II.2 Le benchmarking concurrentiel…………………………………........10 II.3Le benchmarking fonctionnel…………………………………………10 II.4Le benchmarking générique (horizontal)……………………………11 Section III : mode opératoire du benchmarking III.1 phase 1 : le diagnostic…………………………………………………14 III.2 phase 2 : la

chômage dans les pays développés 12 Les déséquilibres sociaux dans les pays développés ÉCONOMIE D'ENTREPRISE 13 Les structures de l'entreprise 14 La stratégie : objectifs et décisions 15 Le diagnostic stratégique : environnement et analyse concurrentielle 16 Le diagnostic stratégique : analyse technologique 17 Le diagnostic interne © Nathan – La photocopie non autorisée est un délit. Référentiel 115 123 129 141 149 155 167 179 4.4 La mise en œuvre et le contrôle des stratégies 189 197 5. L'entreprise

de soi) Dépend (aussi) de la personnalité et de l’expérience du produit. Face au risque, l’individu privilégie les sources les plus crédibles, fait confiance aux marques célèbres…  Risque moyen : pub efficace pour réduire le risque perçu (darty)  Risque très élevé : risque rarement un moyen déterminant pour rassurer. (Action décisive des prescripteurs)  Risque nul : rôle faible de la publicité (ou dramatisation, mise en situation impliquante). 3. Attention, perception, compréhension

interconnectés, qu’ils soient internes à l’entreprise, entre professionnels, entre les professionnels et le grand public, ou grand public. » Comment expliquer cette course économique de plus en plus rapide ? Pour cela, Jean-Michel Billaut, de la veille technologique de la Compagnie Bancaire rappelle que selon la loi de Mac Calf, plus un réseau devient grand plus le nombre de nœuds qu’il contient est important ce qui augmente plus que proportionnellement la richesse informationnelle des membres de

partie des couples produit-marché qui composent son marché à l'export a été prise, l'homme de marketing doit définir les gammes de produits les plus efficaces pour répondre au besoin identifié et couvrir les segments visés. L'analyse du champ concurrentiel et des contraintes qui pèsent sur le produit, en termes de politique de gamme et de politique de marque (A), sont des prérequis nécessaires à la mise en place d'une PPI efficace et aux performances durables, en termes de positionnement (B)

critique ont engendré de nombreuses et profondes modifications au sein des stratégies des distributeurs impactant par la même occasion tout une partie de la chaîne logistique des industriels. Impact des stratégies industrielles Afin de rester concurrentielles sur un marché mondialisé, nombre d’entreprises ont fait le choix de la mondialisation et de la globalisation. Ces choix se sont traduits par des stratégies industrielles adaptées qui ont eu pour impact de modifier considérablement les organisations