Veille Concurrentielle Darty

Crédit Agricole LES OUTILS DE TRAVAIL Les aspects organisationnels Les chiffres L’offre de produits * Les innovations actuelles * Le niveau de prix 1/ l'environnement économique du Crédit Agricole 2 /L’environnement concurrentiel 3 /Les intermédiaires 4 /Les clients finaux 5 /Les acteurs internes de l’organisation 6/Les technologies de l’information et de la communication (TIC) * Le style de communication proposé par le Crédit Agricole A /Présentation de l’agence:

convient de ne plus écouler une marchandise déjà produite et dont le prix est fixé mais d’agir d’une manière opposée. Il faut partir de l’analyse des besoins du marché pour décider ce que l’on va produire et du prix auquel on le vendra. En +, il faut veiller à conserver sa clientèle et donc envisager que les acheteurs soient satisfaits de leurs achats, d’où la nécessité du service après-vente. L’acheteur devient acteur. L’extension du service marketing s’opère vers de nouveaux secteurs d’activités n’ayant

institutionnel du droit de la concurrence 1 Sous-section 1 Les institutions juridiques 1 Paragraphe 1 Au niveau français 1 Paragraphe 2 Au-delà des autorités françaises 1 Sous-section 2 Les fondements juridiques 1 Section 2 Un droit des marché concurrentiel 2 Sous-section 1 Le champ d’application du droit de la concurrence 2 Sous-section 2 La délimitation des marchés 3 Section 3 Les objectifs du droit de la concurrence 3 Chapitre 4 Les ententes ou cartels 1 Section 1 Approche économique des cartels

Dans le secteur du mobilier de luxe contemporain au sein de l’agglomération angevine, trois principales concurrents se bataillent les parts de marché : Diagonale, Roche& Bobois et dans une moindre mesure André Pié. C’est dans ce contexte concurrentiel que nous avons mené notre plan de communication pour l’entreprise Diagonale. Celui-ci a pour objectif de lui apporter des solutions adaptées, afin de mettre en place une communication réellement efficace, en adéquation avec la cible visée. 1

vente  en  libre  service  Le  client  se  sert  directement  sans  intervention  du  intégral  vendeur (libre service des grandes surfaces)  La  vente  en  libre  service  Le  client  peut  demander  un  conseil  à  un  vendeur  (GSS  :  assisté  Darty, IKEA, Mr Bricolage…)  La vente en libre choix  La distribution automatique  Le  client  choisi  librement  ses  articles  mais  doit  les  faire  enregistrer par un vendeur (cuisiniste)  De  plus  en  plus  de  machine  automatique  sont  à  la  disposition 

leader. La réputation est acquise, une activité soutenue de veille des concurrents est nécessaire pour contrer au mieux ou mieux anticiper leurs réactions. La communication a un rôle persuasif pour créer une préférence de marque. C/ Phase de maturité : les ventes sont au maximum, période de stagnation/stade, prise d’argent et le but étant de la faire durer. Beaucoup de concurrent, prise conscience d’un autre débouché, avantage concurrentiel, diversifier l’offre. D/ Phase de déclin : les ventes diminuent

que leur fabrication coûtait à Xerox. Les unités de production de Xerox aux États-Unis calquèrent rapidement leurs objectifs sur ceux que le Benchmarking leur avait découvrir ailleurs. En 1979, Xerox a initié un processus de « benchmarking concurrentiel » dans son département production (Xerox Manufacturing Opérations) dans le but d’étudier ces coûts unitaires de fabrication. On comparera toute une sélection de produits, ainsi que les capacités et les caractéristiques de photocopieuses concurrentes

l’appellation Responsable Caisse et Logistique : RCL). Organigramme type d’un magasin Boulanger. b) Les acteurs du marché. Boulanger est un des principaux acteurs d’un secteur pourtant largement concurrentiel. Les concurrents directs sont des enseignes de nature identique comme DARTY, BUT ou CONFORAMA. Cependant, il ne faut pas négliger d’une part les réseaux de grande distribution qui en viennent de plus en plus à disposer d’un espace entièrement consacré au matériel multimédia et d’autre

l’environnement L’analyse de l’environnement est un préalable à toute démarche stratégique. Pour rester différente de ses concurrents et ainsi resté compétitive, elle doit repérer les forces concurrentiels : L’analyse de forces concurrentielles Selon M.Porter : Il existe 5 forces concurrentielles : Elle doit surveiller ce que font ses concurrents, mais aussi rester attentive aux besoins de ses clients et à leur changement. Elle doit notamment s’assurer qu’aucun produit de substitution ne

Analyse de l’environnement L’analyse de l’environnement est un préalable à toute démarche stratégique. Pour rester différente de ses concurrents et ainsi resté compétitive, elle doit repérer les forces concurrentiels : L’analyse des forces concurrentiels Selon M.Porter : Il existe 5 forces concurrentielles : Elle doit surveiller ce que font ses concurrents, mais aussi rester attentive aux besoins de ses clients et à leur changement. Elle doit notamment s’assurer qu’aucun produit de substitution ne risque