Veille Concurrentielle Darty

(supérieur à 2500m2). 1980 : la nouvelle donne : des consommateurs exigeants et hédonistes On assiste à une concurrence accrue entre les supermarchés et les hypermarchés et également à une montée en puissance des grands spécialistes, les GSS (Darty, Décathlon, FNAC). Les années 1990 : La crise économique (Guerre du Golfe) révèle une modification profonde des comportements d’achat à laquelle la distribution doit s’ADAPTER. Il n’y a plus d’apparition quelconque de forme de magasin et le

moyenne de 10 personnes. -Anticiper le besoin du consommateur C‟est le problème des firmes qui doivent toujours avoir en quelque sorte un coup d‟avance. Parfois cela marche, parfois non. Prenons le cas de COCA. Dans les années 80, sous la pression concurrentielle de PEPSI et de son slogan « the choice of a new génération », COCA va chercher à créer une nouvelle formule. Des études ont montré que consommateur semble apprécier de nouvelles saveurs, la marque d‟Atlanta var miser plusieurs millions de dollar

déterminent pour le long terme la compétitivité et l’emploi, et affectent en profondeur le comportement des entreprises. Face à ces changements, dont certains sont porteurs d’inflexions fortes ou de ruptures, il est nécessaire de renforcer les capacités de veille et d’anticipation des différents acteurs de ces changements : l’État, notamment au niveau interministériel, les acteurs socio-économiques et le tissu d’entreprises, notamment les PME. Dans ce contexte, le Pipame favorise les convergences entre les

Définitions………………………………………………………………3 I.3 évolution du benchmarking…………………………………………...5 I.4 Objectifs du benchmarking …………………………………………...7 Section II : Typologie du benchmarking II.1 Le benchmarking interne……………………………………………...9 II.2 Le benchmarking concurrentiel…………………………………........10 II.3Le benchmarking fonctionnel…………………………………………10 II.4Le benchmarking générique (horizontal)……………………………11 Section III : mode opératoire du benchmarking III.1 phase 1 : le diagnostic…………………………………………………14 III.2 phase 2 : la

éclore. Les magasins Boulanger sont donc implantés dans les banlieues proches de villes. Cette expansion est freinée à cause de la concurrence avec Darty, leader français de ce secteur. Sentant le développement d’un concurrent, Darty décide de s’installer dans les mêmes zones de chalandise que Boulanger afin de le freiner. Cette stratégie concurrentielle oblige Boulanger à fermer certains de ses magasins mais n’empêche pas Boulanger de continuer son développement. En 1990, l’entreprise propose toutes

ventes de boissons - les ventes de voyages - la restauration - l’esthétique - les massages - les séances de relaxation - les cures d’amincissement Ces quelques éléments mettent en évidence combien la dynamique des centres est concurrentielle. Concernant le personnel des centres de remise en forme en France, les estimations varient de 15 000 à 60 000 personnes toutes activités confondues : - entretien - éducateurs - accueil - restaurateurs - animateurs

d'origine” 23 La gestion internationale des marques 24 Conclusion Introduction Gérer la politique de produit internationale consiste principalement à offrir des produits susceptibles de satisfaire les besoins de consommateurs d'origines diverses, à veiller à l'image des produits commercialisés et à leur donner les noms (marques) adéquats. L'étude de ces aspects permet de comprendre l'intérêt, mais aussi les difficultés, de proposer des produits standardisés, portant partout un même nom. On saisit ainsi

                        DOSSIER  VEILLE     Marché  du  numérique        –  Année  2012/2013                                                                                                        

autoroute), avec de vastes parkings gratuits. faire tes achats et repartir de suite » « je prenais toujours ma voiture, c’était l’idéal » « C’était l’idéal, tu pouvais te garer immédiatement, Des lieux compétitifs face au niveau de l’offre concurrentielle de l’époque  Une grande latitude dans les horaires d’ouverture « Mériadeck fermait à 21h »  Les commerces abrités et climatisés « Tu pouvais rester à l’abri, ça changeait vraiment »  La multiplicité des enseignes regroupées « on avait tout

formulation de la straté gie 3 4 4 6 8 10 12 15 19 26 26 26 26 28 29 30 31 34 36 40 40 40 41 41 43 45 48 49 53 54 56 59 61 Le diagnostic straté gique 2.1. 2.2. 2.3. L’identité de l’entreprise La segmentation straté gique L'analyse des systè mes concurrentiels 2.4. L’analyse de la position straté gique 2.4.1. Les mé thodes d'analyse du portefeuille d'activité s 2.4.2. L'objectif des modèles de gestion de portefeuilles 2.4.3. La matrice BCG 2.4.4. La matrice ADL 2.4.5. La matrice Mc KINSEY 2.4.6.