Veille Concurrentielle Mcdonald S

n’assistent pas aux réunions du conseil ou s’ils ne jouent pas un rôle significatif cela n’assurera pas la bonne gouvernance. ð La séparation des tâches et responsabilités doit être clarifiée entre le conseil d’administration et la direction. Le conseil veille sur la performance des cadres et les tient responsables des résultats. Il s’agit d’établir des normes de performances et prendre des actions disciplinaires si nécessaires. ð Le conseil doit souvent se réunir pour mieux suivre les organisations. Pendant

n’assistent pas aux réunions du conseil ou s’ils ne jouent pas un rôle significatif cela n’assurera pas la bonne gouvernance. ð La séparation des tâches et responsabilités doit être clarifiée entre le conseil d’administration et la direction. Le conseil veille sur la performance des cadres et les tient responsables des résultats. Il s’agit d’établir des normes de performances et prendre des actions disciplinaires si nécessaires. ð Le conseil doit souvent se réunir pour mieux suivre les organisations

avantage décisif, pourvu qu’elle soit accompagnée d’un ensemble unique de compétences et de ressources, y compris relationnelles, que possède le plus souvent à titre personnel son dirigeant : celui-ci ne se positionne plus dès lors dans un contexte concurrentiel, mais « construit » en quelque sorte son marché, sa clientèle, ses réseaux à l’abri du regard des grandes firmes, de toute façon surdimensionnées par rapport à l’étroitesse des niches visées. Les développements de la deuxième partie de l’ouvrage

ne peut Introduction 9 plus se limiter aux études traditionnelles d’hier pour comprendre et convaincre les consommateurs et les conso-acteurs. Le code de la route ne s’adapte pas à l’aviation. Pour être efficace et obtenir un avantage concurrentiel face à des compétiteurs qui restent traditionnels, il doit faire appel à l’ensemble des sciences désormais disponibles. Les neurosciences, qui lui permettent d’approfondir sa connaissance des stimuli qui font agir les clients, deviennent incontournables

Saint–Jean (Nouveau-Brunswick) Steve Fortin, Ph.D., CA Université McGill Montréal (Québec) Andrea Freeborough, CA Toronto (Ontario) Andrew Hilton, CA Université de la Colombie-Britannique-Okanagan Kelowna (Colombie-Britannique) Drew McDonald, CA, CFP Collins Barrow LLP Calgary (Alberta) Wm. Jason Varner, CA Régie régionale de la santé Colchester East Hants Truro (Nouvelle-Écosse) PERSONNEL PERMANENT AUPRÈS DU COMITÉ SUR LA GRILLE DE COMPÉTENCES Kathy Létourneau, CA, directrice

publiques doivent faire face à des contraintes particulières en matière de gestion des ressources humaines, elles bénéficient d’atouts que ne possèdent pas les entreprises du secteur privé30. Sauf pour les organisations publiques en situation concurrentielle, le secteur public bénéficie d’une stabilité relative qui le distingue du secteur privé. Stabilité des missions fondamentales qui, même si elles évoluent et s’ajustent avec le temps, restent toujours ancrées dans les mêmes finalités, telles que

publiques doivent faire face à des contraintes particulières en matière de gestion des ressources humaines, elles bénéficient d’atouts que ne possèdent pas les entreprises du secteur privé30. Sauf pour les organisations publiques en situation concurrentielle, le secteur public bénéficie d’une stabilité relative qui le distingue du secteur privé. Stabilité des missions fondamentales qui, même si elles évoluent et s’ajustent avec le temps, restent toujours ancrées dans les mêmes finalités, telles que

500 millions de familles, seules 30 millions seraient touchées en 2002 Potentiellement de plusieurs milliards de F CFA en Afrique zone F CFA à court terme Plusieurs défis à relever : Industrie de services financiers développée, concentrée et concurrentielle  Offre existante des crédits à la consommation à des taux d'intérêt très élevés  Augmentation du nombre de familles surendettées  Un manque de fonds propres à LT pour couvrir des coûts opérationnels des SFD  Forte dépendance au secteur public

fermé ou ouvert se trouve dépassée. Les spécialistes de la stratégie s’intéressent de plus en plus à l’existence de variables internes à l’entreprise (ressources, capacités et compétences) pouvant servir de base à la constitution d’un avantage concurrentiel. L’approche Resource-Based repose sur l’idée selon laquelle la compétitivité de l’entreprise dépend de l’acquisition et de valorisation des actifs et compétences qu’elle détient. Aujourd’hui la macro-compétence (corecompetence) se trouve au cœur

recherche et de faire en sorte que les diplômés apportent ces idées à d’autres écoles. Une chose, cependant, brillait par son absence : la formation des dirigeants. Le GSIA se préoccupait davantage de mettre de l’ordre dans le monde universitaire et de veiller à ce que ses professeurs bénéficient du respect qui leur était dû. Le problème n’était pas tant ignoré que réputé inexistant : on partait du principe (comme on le fait encore aujourd’hui) que des écoles respectables ne pouvaient manquer de produire