Veille Concurrentielle Mcdonald S

permanents dus aux rafales d’innovation. Dans ce contexte, il s’agit, non plus de partir du marché pour élaborer une stratégie, mais des ressources et compétences de la firme (Resource Based View)7. L’idée centrale est que, sur un marché fortement concurrentiel, une entreprise, pour s’imposer et durer, doit développer des capacités (Capabilities8) lui permettant de « créer son marché ». Parmi les ressources mobilisables, on peut distinguer les actifs tangibles et intangibles. Dans le domaine des produits

des vêtements au Canada --------- 18 Figure 6 : Évolution des exportations du Québec entre 2003-2007 -------------------------- 19 Figure 7 : Valeurs des importations du Québec entre 2003-2007 --------------------------- 21 Figure 8 : Analyse concurrentielle selon le modèle de porter --------------------------------- 25 Figure9 : Évolution des importations canadiennes en provenance de la Chine (19902005) --------------------------------------------------------------------------------------------------------

convient entre d’autres. Pour l’IE, les informations stratégiques ou non sont pertinentes. La capacité à véhiculer des informations pertinentes auprès des bonnes personnes au bon moment est un atout majeur pour les entreprises qui cherchent à veiller sur leur rentabilité, maintenir leur compétitivité et prendre des parts de marché. La fourniture intelligente de l’information doit atteindre un niveau de maturité qui est en adéquation avec les objectifs de l’entreprise et qui reflète son ambition

DU MARKETING RH Figure 45 : les composantes de la construction des messages .................. 193 Figure 46 : la nature des objections des clients envers la prestation.......... 194 Figure 47 : la stratégie de promotion RH dans un univers concurrentiel ... 195 Figure 48 : le ciblage comme levier de construction du message.............. 197 Figure 49 : les différents profils de média ................................................ 201 Figure 50 : savoir respecter le timing ..................

MODELE ECONOMIQUE DE REFERENCE 1 Analyse du système concurrentiel 1.1 Définition de l’industrie par la dimension activités 1.2 Définition de l’industrie par la dimension segments 1.3 Définition de l’industrie par la dimension géographique 1.4 Les grandes forces du système concurrentiel : le modèle Pestel 1.5 Le cycle de vie des systèmes concurrentiels 1.6 Typologie des systèmes concurrentiels – la matrice BCG 1.7 Intensité concurrentielle : modèle de Porter 1.8 Positionnement des concurrents

développement de la logistique a été accentué après la deuxième guerre mondiale suite à la victoire des alliés sur l’empire nazie. Ses principes ont été rapidement adoptés par les entreprises occidentales et en ont fait une véritable arme dans leur jeu concurrentiel sans qu’elle soit encadrée dans une approche managériale scientifiquement élaborée. Historiquement, la logistique n’a pas pu faire l’objet d’un cadre théorique robuste qu’à partir du milieu des années 70. Les premiers modèles l’ont conçue comme

ment trait aux  investissements  réalisés  par  les  entreprises  durant  le  processus  de  transition.  Dans  cette  optique  l’arbitrage  entre  les  coûts  d’opportunités  de  ne  pas  investir  (pertes  de  revenus,  pertes  d’avantages  concurrentiels  ou  incapacité  à  orienter  de  manière  proactive  les  irréversibilités  à  venir)  et  la  valeur  de  l’option  d’attente  (de  la  flexibilité)  permettant  de  bénéficier  de  la  résolution  des  incertitudes  en  fonction  des  informations 

peut-elle satisfaire les besoins d’une clientèle si hétérogène, si large et si dispersée territorialement ? - Comment peut-elle proposer un même produit à des catégories de consommateurs différents surtout dans un environnement de plus en plus concurrentiel ? - Comment la marque peut servir l’entreprise sans que celle-ci ne double ses efforts en terme de dépenses marketing, de publicité et de recherche ? C’est à toutes ces questions qu’on va essayer de répondre dans notre mémoire, et plus

passe beaucoup de temps au contact des clients, à l’écoute de leurs problèmes. - Elle accueille favorablement une implication du marketing, de la production et des autres départements dans tout nouveau projet. Elle pratique le benchmarking1 concurrentiel et connaît les meilleures solutions disponibles sur le marché. - - Elle sollicite les commentaires et suggestions de la clientèle au fur et à mesure de l’avancement des projets. - Elle améliore sans relâche les produits à partir

cafétérias comme Monoprix, - la distribution automatique et les formules de driving, - la restauration traditionnelle. Pour se faire une place sur le marché, il faut donc bien définir son concept et de se démarquer. • Avantages concurrentiels Les 4 Saisons se démarque sur son marché grâce à : - Son concept de suivre les envies des consommateurs au fils des saisons, - Le consommateur est maître de ses envies, - L’atmosphère lui permet de déconnecter de son environnement