Veille Opérationnelle Devoir 3

---------------------------------------------------------------------Composition de la Commission Nationale ----------------------------------------------Table des matières ------------------------------------------------------------------------------3 4 7 27 31 33 34 36 2 Avant-propos 3 Préambule La globalisation des marchés et de la concurrence, l’accélération des technologies de l’information et des communications, l’avènement de l’actionnaire tant individuel qu’institutionnel que de l’associé, l’émergence

................ 3 THEME 1.1. : ENTREPRENDRE ET GÉRER ................................................................................. 7 SÉQUENCE 01 : LOGIQUE ENTREPRENEURIALE ET LOGIQUE MANAGERIALE .................. 7 THEME 1.2. : FINALISER, MOBILISER ET ÉVALUER............................................................. 19 SÉQUENCE 02 : FINALITES ET RESPONSABILITE SOCIETALE DES ENTREPRISES............ 19 SÉQUENCE 03 : LE MANAGEMENT STRATEGIQUE ET LE MANAGEMENT OPERATIONNEL 29 SÉQUENCE 04

l’amélioration continue (ex : SMED). Il s’adresse surtout aux « hommes » dont il structure la manière d’agir et d’interagir. La plupart des outils de l’amélioration continue utilisent les fondements du Kaizen dans leur méthodologie. TPM, TQM, JIT sont les 3 piliers historiques des approches « japonaises » monodomaine (productivité des équipement, qualité des produits, délai). Ils sont composées de plusieurs outils de base qu’on met en œuvre concrètement sous forme de « chantier » de progrès (ex : Chantier

Comment intégrer les risques ESG aux dispositifs de maîtrise des risques opérationnels dans le secteur financier ? Guide pratique Juin 2012 Observatoire de la Responsabilité Sociétale des Entreprises 25 rue du Charolais - 75012 Paris - Tel. : +33 1 43 46 02 22 - Fax : + 33 1 43 46 86 99 Courriel : contact@orse.org - Site : www.orse.org SOMMAIRE I. Objectifs, référentiels et définitions .................................................................................... p 4 II. Principaux

| Logistique interne | Production | Logistique externe | Vente | SAV | Activités PrincipalesActivités de soutien Section 1 : Les activités principales Ses fonctions peuvent être considérés comme des activités opérationnelles car elles contribuent directement à la création matérielle du produit, à sa vente et à son transport jusqu'au client. La logistique La fonction logistique consiste tout d'abord à cheminer soit des matières 1ères soit des produits semi-finis

les sujets de leurs clients. Depuis quelques années, les clients des sociétés de services et de conseil proposent d’externaliser des fonctions principales dans leur chaine de valeur telles que des services de maitrises d’ouvrage ou le traitement opérationnel de produits, cette confiance a aussi permis d’engager de plus en plus le prestataire dans une responsabilité contractuelle. Seul le choix de l’externalisation décidé par les entreprises, peut finalement ouvrir des opportunités ou au contraire

Françoise Valla, Orange Healthcare, responsable de la veille et du pilotage stratégique de l’information Promotion XLI Remerciements Je remercie particulièrement les membres du jury pour leur soutien et encouragement tout au long de la mission et du processus de réflexion qui ont abouti à ce mémoire. Merci également pour leur disponibilité et leur bienveillance qui m’ont permis de réaliser ce travail avec sérénité. Un grand merci au groupe 3 de la promotion 2010-2011 de l’INTD auquel j’ai eu la

Comprendre le Projet de Constitution Petit Guide de Vulgarisation TABLE DES MATIÈRES PRÉFACE...........................................................................................3 INTRODUCTION PÉDAGOGIQUE...........................................................5 I.Vocation du guide ..........................................................................5 II. Démarche méthodologique .........................................................5 III. Contenu du guide en questions .....

Au-delà de la gestion financière des risques et du clivage risques financiers/non financiers, l'analyse approfondie des risques de l'entreprise impose une veille étendue qui peut s'assimiler à de l'intelligence économique. Cette prévention des risques pesant sur les actifs aboutit à établir une grille des risques avec à chaque fois des veilles ciblées adaptées à chaque type de risques (politique, juridique, social, environnemental, etc.). Le phénomène de cause à effet est de plus en plus délicat

* Un potentiel de développement encore très important A fin décembre 2006, les 16 banques agréées marocaines offraient un guichet pour 7 300 habitants (1 pour 2 400 en France). Le taux de bancarisation s’élève à 37% de la population totale et 1/3 du réseau bancaire est concentré sur l’agglomération casablancaise. Deux banques (le Crédit Populaire du Maroc et Attijariwafa Bank) détiennent près de la moitié de ce réseau en forte croissance. * Une présence marquée