Vision Managériale Coca Cola

approche en terme de conquête de territoires. Le modèle de l’entreprise marchande est, sauf exceptions, moins performant et moins durable que le modèle de l’entreprise marquante. 8 DE L’ENTREPRISE MARCHANDE L’entreprise marchande est prisonnière de visions appauvries de son environnement — ainsi celle de marché — et de représentations peu réalistes de la demande — ainsi celle du consommateur. Elle a recours à des solutions purement technicistes et à des recettes largement épuisées. Les stratèges ont

stratégies que les entreprises peuvent adopter pour à la fois réduire ses coûts et s’adapter en permanence au changement incessant de son environnement économique. La pensée économique a connu l’apparition d’une nouvelle théorie, qui a remis en cause la vision néoclassiques de la firme, en analysant cette dernière et en la considérant comme une institution et un mode de gouvernance et non plus comme une simple unité de production : c’est la théorie des coûts de transaction. Williamson, un des piliers

entreprises peuvent choisir leur place de cotation et ainsi avoir accès à un plus grand nombre d’investisseurs. | |VENTES À L’ÉTRANGER |EMPLOYÉS À L’ÉTRANGERS |NBRE DE PAYS | |COCA COLA |70% |70% |200 | |RENAULT |62% |33% |36

et ils seraient devenus plus « zappeurs » que jamais. Pour mettre en place un processus de pérennisation de la rentabilité d'une entreprise, une approche via le marketing relationnel peut être envisagé. Ce concept marketing propose notamment une vision personnalisée des relations sur le long terme. Il s'agit de comprendre la logique des réseaux qui sous-tend le marketing relationnel pour fidéliser les différents acteurs qui permettent le succès durable pour une entreprise. Dans ce chapitre, notre

c'est-à-dire les choix de financement, l’implication des choix de financement va permettre de réduire les risques inhérents au projet, ou pas si le choix n’a pas été opportun. Donc la contrainte financière va se transformer en véritable outil, outil managérial de réduction des risques. Le risque est le problème majeur de la décision d’internationaliser une entreprise. La gestion des risques, risques polymorphes… L’internationaliser une entreprise comporte des facteurs de risques spécifiques, indépendants

ressources, mais en favorisant une amélioration rapide de la productivité pour optimiser les résultats Rentabiliser g) Les atouts et limites de la matrice BCG Les atouts : Représentation claire et simple de la profitabilité et de l’avenir de l’entreprise Vision globale de l’entreprise Les limites : Mise en œuvre pas toujours facile Des conclusions stratégiques dangereuses si appliquées de façon mécanique III) L’analyse de la valeur produite La chaîne de valeur : décrit les étapes qui permettent à l’entreprise

les deux partenaires. La pratique de l’ECR : avantage aux distributeurs Les différents écrits sur la pratique de l’ECR entre distributeurs et producteurs, sont construits sur le postulat d’un juste équilibre entre les parties impliquées. Cette vision manque de réalisme parce que les deux partenaires ne se trouvent pas dans une situation d’égalité. L’avancée dans la pratique de l’ECR dépend fortement de la structure de pouvoir entre industries et commerces et de son évolution prévisible (Dussart

à une dernière question : quelle doit être la rapidité de son expansion internationale ? Une mondialisation rapide est synonyme de croissance offensive, mais peut aussi entraîner une dispersion des ressources opérationnelles, financières et managériales. La capacité de l'entreprise à défendre et à tirer parti de la présence mondiale nouvellement acquise sera alors compromise. Une expansion mondiale accélérée est recommandée dans les cas de figure suivants : * La concurrence peut facilement

vaste ensemble de clients le plus homogène possible semble plus profitable. On sait que Henry Ford a vendu plus de 15 millions de Fords T entre 1908 et 1927, avec un seul modèle proposé uniquement en couleur noire. On sait aussi que de 1886 à 1936, Coca-Cola a vendu un seul produit au prix unique de 5 cents (Tedlow, 1990). Ces deux entreprises ont mis en œuvre une stratégie de masse permettant de fixer des prix bas grâce aux économies d’échelle. Un choix stratégique cohérent avec l’état de leur marché

 Sommaire : Sommaire : 2 Avant propos : 4 Remerciements 5 Introduction : 6 Présentation de la société : 8 A travers l’histoire : 8 Présentation générale d’Ipsos : 9 Vision : 9 Une présence solide dans 84 pays : 10 Couverture, taille et capacité : 10 Spécialisations d’Ipsos : 12 Ipsos ASI : 12 Solutions stratégiques : 13 Solutions d’exécution : 14 Solutions d’évaluation : 15 Ipsos Marketing : 15 Ipsos Innoquest : 15 Ipsos MarketingQuest : 16 Ipsos Healthcare : 16 Ipsos UU :