Vision Managériale Coca Cola

internationales. Ce sont, pour beaucoup d’entre elles, des opérations conclues entre des partenaires de nationalité différente. Mais il peut aussi s’agir de relations établies entre des entreprises congénères pour des activités à l’étranger. Par exemple, Coca-Cola et McDonald’s s’épaulent mutuellement à l’international. Le profil des partenaires dans une opération à l’international est, en partie tout au moins, une question de choix. On considère donc ici qu’une alliance est internationale dès lors qu’elle

A/Le processus d’une acquisition…………………………………………………….22 B/Le déroulement……………………………………………………………………..23 C/Les modalités………………………………………………………………………25 III - Niveau de performance accru pour une nouvelle entité…………………………. …26 A/Sur le plan managérial……………………………………………………………..26 B/Sur le plan des résultats globaux…………………………………………………...27 Conclusion……………………………………………………………………………………31 Bibliographie…………………………………………………………………………………33 Annexes…………………………………………………………………………………..35- 45 Préambule

| |1900-1945 |PRODUCTION POUSSEE VERS LE MARCHE | | |Electricité, pétrole, développement du capitalisme managérial, grandes entreprises industrielles. Apparition de | | |préoccupations (et charges) sociales. | | |Crises de surproduction (1910

.......................... 5 Chapitre 2 – Erreur sur les méthodes ................................................ 19 Chapitre 3 – La dégradation du processus éducatif ....................... 77 Chapitre 4 – La dégradation de la pratique managériale ............. 91 Chapitre 5 – La dégradation des organisations ............................... 137 Chapitre 6 – La dégradation des institutions sociales .................. 165 Chapitre 7 – De nouveaux MBA? ................................

permet de dépasser la vision du seul outil organisationnel (l’organisation comme objet = la structure) pour prendre en compte deux faits majeurs : – l’organisation est plus que la somme de ses parties : sa spécificité est plus dans la nature des interrelations entre ses composants que dans la nature de ses composants ; – l’organisation n’étant pas inerte, le problème de son contrôle se pose d’une manière moins « rationnelle », moins « linéaire » que ne laisse supposer la vision de l’activité organisationnelle

must be done” P&G guidelines Composantes du plan marketing : Analyse de la situation (des faits) en un coup d’œil. Ce que vous pouvez faire dès maintenant: 1. Élaboration d’une problématique comme point de départ, situer notre travail. 2. Résumé managérial 3. SWOT (reprise des points principaux) : Identifier les opportunités principales : identifier ce que vous considérez être les meilleures opportunités. Justifier votre choix. ( en particulier par des tendances observées sur votre marché et dans

........................................ Chapitre 2 – Erreur sur les méthodes ................................................ Chapitre 3 – La dégradation du processus éducatif ....................... Chapitre 4 – La dégradation de la pratique managériale ............. Chapitre 5 – La dégradation des organisations ............................... Chapitre 6 – La dégradation des institutions sociales .................. Chapitre 7 – De nouveaux MBA? .................................................

Officer) [Davenport, 1994], General Electric (Chief Learning Officer) [Sherman, 1995], Skandia AFS (1 entreprise financière suédoise) (Directeur du capital intellectuel), Dow Chemical (Directeur de la gestion des actifs intellectuels) [Stewart, 1994], Coca-Cola (Chief Learning Officer) [Willets, 1996], Steelcase [Stuart, 1996]. er Cette évolution présente beaucoup d’analogie avec l’évolution des préoccupations de qualité dont la nature est conceptuellement proche. Mayère [1995] fait d’ailleurs remarquer

Même si ces choix ne sont pas totalement fermés, les managers doivent décider où allouer leurs ressources. La section 9.3 est consacrée à la diffusion de l’innovation. Une innovation peut se répandre plus ou moins vite du fait de certains choix managériaux concernant à la fois l’offre (par exemple la conception du produit) et la demande (par exemple le marketing). Ce processus suit généralement une courbe de diffusion caractérisée par deux points critiques : le point de bascule et le point d’effondrement

but non lucratif, et religieuses. Les concepts et l'application de la gestion stratégique sont aussi utiles à un restaurant local, qu’aux petites fournitures de bureau, à une équipe du football du collège comme à corporations géantes telles que Coca-cola, IBM, ou GM. La gestion stratégique s'applique également à la technologie de la Géorgie, la clinique de Mayo, l'église méthodiste unie, Kiwanis international, le département des ETATS-UNIS de la défense, la base de Ford, fraternité de Nu de sigma