Vision Managériale Coca Cola

mouvement de multiplication des marques est dû à l’arrivée à maturité de nombreux marchés de grande consommation car les entreprises ont eu tendance à pénétrer dans de nouveaux marchés et à multiplier leurs marques afin de suivre les leaders comme Coca-Cola et Pocter & Gamble qui, évitaient de lancer de nouveaux produits sous le nom d’une marque existante. Cependant, étant donné que chaque marque est porteuse d’un sens qui l’a distingue des autres, cette tendance n’a fait qu’embrouiller les esprits

internationales prônent la « bonne gouvernance » (good governance) pour définir les critères d’une bonne administration publique dans des pays soumis à des programmes d’ajustement structurel. Le concept vise, à son apparition, à corriger une vision technocratique et économiciste du développement en fixant l’attention sur les dimensions politiques du processus, notamment sur la responsabilité des élites politiques et la légitimité de l’Etat. Le développement ne saurait se réduire aux seules questions

.......................... Et après ? .................................................................................. © Groupe Eyrolles Chapitre 17 – La résistance s’organise .................................. L’innovation est un défi managérial ............................................. Un espace de liberté indispensable ............................................. VII CONCEVOIR ET LANCER UN PROJET Chapitre 18 – Après l’IpOp, le MpOp ................................... Autonomiser

être violées. Les valeurs de Disneyland Paris incluent la ponctualité, tout manquement à cette valeur peut alors être motif de licenciement. I.I.III. L’expression de la culture d’entreprise : Le projet d’entreprise Le projet d’entreprise est une vision instrumentale de la culture de l’organisation. Le projet d’entreprise est un ensemble de documents référents qui reflètent les objectifs et convictions de l’entreprise, de ses dirigeants et de ses salariés. Il traduit les volontés de l’organisation

ISBN 2 - 84200 - 736 - 0 Dépôt légal : 17830 - Août 2005 P RÉFACE et ouvrage nous livre une vision renouvelée du contrôle de gestion. Destiné aussi bien aux managers qu’aux contrôleurs de gestion, il place la question de la performance des organisations et des modalités de son déploiement au cœur de la problématique du contrôle de gestion. Il prend ainsi une certaine distance avec la vision traditionnellement normée de la discipline. Celle-ci a en effet beaucoup évolué ces dernières années

2004 ISBN 2 - 84200 - 736 - 0 Dépôt légal : 17830 - Août 2005 P RÉFACE et ouvrage nous livre une vision renouvelée du contrôle de gestion. Destiné aussi bien aux managers qu’aux contrôleurs de gestion, il place la question de la performance des organisations et des modalités de son déploiement au cœur de la problématique du contrôle de gestion. Il prend ainsi une certaine distance avec la vision traditionnellement normée de la discipline. Celle-ci a en effet beaucoup évolué ces dernières années

gestion stratégique et plus spécifiquement la formulation, l’articulation et l’implantation de cette dernière. Ce cours a pour but d’amener l’étudiant/e à faire une synthèse de la gestion d’une entreprise dans son environnement, de développer une vision globale de l’organisation de l’organisation. Ce cours met l’accent sur la problématique du développement et de la gestion stratégique et pour arriver à maîtriser les divers concepts, nous utiliserons une simulation et des incidents critiques. Le

développer un sentiment d’appartenance à l’entreprise. Dans le cadre de cette finalité de cohésion, la communication interne peut avoir un rôle motivateur, fédérateur pour l’ensemble des salariés. Dès lors qu’elle permet de transmettre les missions, la vision et les valeurs de l’entreprise, elle va donc permettre de créer un sentiment d’appartenance et de renforcer la cohésion de la communauté de travail. A côté de ces quatre finalités de la communication interne, on retrouve également un rôle de création

« la coopération est une réponse cohérente à une double instabilité (les conditions de base d’un secteur et le comportement de ses acteurs), et en tous les cas, un facteur réel de réduction d’incertitude. » (Arlandis, 1987, p. 231) Dans une autre vision, deux autres auteurs définissent le partenariat entre firmes du Nord et entreprises du Sud comme une perpétuation des rapports de domination du sud par le nord en continuité des relations post coloniales : « Les relations directes entre entreprises

aux difficultés économiques  En Région, plan social de Well en cours (menace d’une réduction forte des effectifs en production). Un peu plus anciennement, on peut évoquer Myris, Formica, Air Littoral, Jalatte, Gespack, Eminence, etc. Pour une vision d’ensemble des restructurations opérées depuis 2008, consulter la carte de France réalisée par Médiapart (GoogleMap). 6 PARTIE 1. DU SUREFFECTIF AU PLAN DE SAUVEGARDE DE L’EMPLOI : L’ACCOMPAGNEMENT SOCIAL DES RESTRUCTURATIONS 1. LE CADRE