Vivendi Matrice Bcg

assiste à une tendance au raccourcissement de la durée des cycles (produits éphémères, effets de mode...) ; Autre outil d’analyse mercatique et stratégique : la matrice BCG (Boston Consulting Group) : on procède à une segmentation stratégique en différents Domaines d’Activités Stratégiques que l’on positionne ensuite sur une matrice taux de croissance du secteur / part de marché. Un Segment stratégique est constitué d’un produit (ou famille de produits ou gamme), d’une clientèle spécifique, de

assiste à une tendance au raccourcissement de la durée des cycles (produits éphémères, effets de mode...) ; Autre outil d’analyse mercatique et stratégique : la matrice BCG (Boston Consulting Group) : on procède à une segmentation stratégique en différents Domaines d’Activités Stratégiques que l’on positionne ensuite sur une matrice taux de croissance du secteur / part de marché. Un Segment stratégique est constitué d’un produit (ou famille de produits ou gamme), d’une clientèle spécifique, de

IDENTIFIER LES CHOIX DIAGNOSTIC STRATÉGIQUE Identifier les forces en présence Maîtriser la technologie Evaluer les capacités de l’E 15 Analyser le domaine d’activité Délimiter sa position concurrentielle La courbe d’expérience Le modèle du BCG : P°cumulée > celle des concurrents Avantage concurrentiel C/u Effets d’apprentissages Économies d’échelle P° Cumul ° 16 Le cycle de vie du produit Les parts de marchés que l’E peut espérer conquérir La rentabilité attendue Volume

Ubisoft possède plusieurs grandes marques dont trois ont connu un réel succès : Prince of Persia (l’un des dix premiers jeux vendus en Europe) ; Far Cry et Tom Clancy (classés premiers dès leur lancement en Europe). 2-Matrice BCG [pic] • Commentaires de la matrice BCG : Nous constatons qu’Ubisoft possède plusieurs franchises Best-sellers. Parmi elles, six sont des produits stars, cinq des vaches à lait, trois des dilemmes et deux des poids morts. A ce jour, Ubisoft possède 11 franchises

l’électroménager. - La diversification conglomérale tous azimuts par le biais d’OPA et d’OPE. C’est une approche purement financière (Holding = société de participation financière). Recherche de maximisation du bénéfice par action. Exemples : Bouygues, Vivendi La différenciation : Elle consiste à offrir un produit ressenti différent voire unique par le consommateur. Elle peut porter sur le produit mais aussi sur la marque, l’emballage, la publicité, l’image de marque (exemple : SWATCH). Elle vise

se définir en termes de « solution », c’est-à-dire par référence au besoin générique du client-cible. Certaines entreprises exercent plusieurs métiers qualifiés d’activité globale: (1 activité globale d’entreprise = plusieurs métiers) → ex. VIVENDI : - Edition → abandonné en 2002 - Téléphonie (Cégétel) - Médias (Canal +, Canalsatellite) - Loisirs (musique, cinéma, voyage...) - Environnement (traitement de l’eau, recyclage des déchets...) → abandonné en 2002 → ex Groupe BOUYGUES :

-Dessiner la structure selon Mintzberg (schéma) -Connaître les différentes structures. -Savoir faire un diagnostic stratégique (SWOT) -Dessiner le schéma des cinq forces de Porter -Définir un domaine d’activité stratégique et le classer dans la matrice du BCG - Connaître les stratégies génériques selon Porter -Définir la spécialisation, la diversification et ses différents types, l’internationalisation, les croissances interne et externe et les formes de coopération. Quels sont les méthodes et

stratégies génériques. 1.1.1.2.2 Les stratégies vouées à l’échec. 1.1.2 La « corporate strategy » (ou stratégie de groupe) et la gestion du portefeuille d’activités. 1.1.2.1 Les outils d’analyse de portefeuille d’activités. 1.1.2.1.1 La matrice BCG 1.1.2.1.2 L’analyse SWOT. 1.1.2.2 Les orientations stratégiques du développement stratégique. 1.1.2.2.1 Le confortement de la position actuelle : le retrait, la consolidation, la pénétration de marché 1.1.2.2.2 Le développement de produits

10. Les ressources de l’entreprise 1. Les actifs de l’entreprise comme unité d’analyse 2. La gestion dynamique des ressources 38 38 39 III. Les choix stratégiques 11. La gestion de portefeuille 1. Les matrices d’analyse de portefeuille 2. Les intérêts et limites des matrices 12. Les stratégies de diversification 1. Les différents types de diversification 2. Les implications des stratégies de diversification 13. La stratégie de recentrage 1. Les raisons et intérêts d’une stratégie

principal confit un mandat à un agent. Mais il y a entre les deux une asymétrie d’information, l’agent est mieux informé, et cette asymétrie incite l’agent à ne pas tout rendre compte au principal  cela peut mener à une crise (Jean Marie Messier et Vivendi) Aujourd’hui, tout l’enjeu est d’essayer de réduire cette asymétrie pour concilier les intérêts des actionnaires et des dirigeants. Donc beaucoup de comité essaient de prendre en compte toutes les parties prenantes (vision stakeholder) 2. R. Cyert