Vivendi Matrice Bcg

du groupe fait parfois référence en tant qu’ « esprit Canal ». Actionnariat et structure financière Canal+ France appartient au groupe Vivendi qui en détient 80%, les 20% restants étant détenus par le groupe Lagardère. Il y a longtemps été question d’un rachat de ces 20% par Vivendi, mais cette opération n’a à l’heure actuelle, pas encore eu lieu. Vivendi disposant d’un contrôle total de Canal+, celle-ci opère comme une filiale du groupe et en est le fer de lance dans le secteur de la télévision

principale du groupe est la communication, 65% de son chiffre d'affaires annuel. Les activités de communication, médias et divertissement reposent principalement sur Vivendi dont le groupe Bolloré est actionnaire à 27 % depuis juillet 2018 pour une capitalisation boursiere de 9 milliards d’euros, mais également Universal Music Group, Canal+. Vivendi a cédé le 31 mars 2020 10% du capital d'Universal Music Group pour environ 3 milliards d'euros.Né fin 2014 de la fusion de trois filiales (Bolloré Logistics,

l’offre et la demande par activité stratégique 3/ Analyse de la concurrence « les 5 forces de PORTER » 4/ Diagnostic des facteurs clé du succès Partie IV : Elaboration de la stratégie 1/ La matrice BCG 2/ La matrice swot 3/ La matrice Mc kinsey 4/  La matrice SPACE 6/ Les grandes stratégies Partie I : mission, vision et but de Maroc Telecom 1/ Mission de Maroc telecom La mission peut être définie comme le but général de l’organisation qui idéalement

ZERROUKI Nourelhouda : 655 | PLAN : I.INTRODUCTION : II .Les orientations stratégiques de Maroc Telecom III .Matrice de segmentation stratégique IV.Diagnostic externe ( les 5 forces de PORTER) : V.Diagnostic interne : La chaine de valeur de PORTER appliqué au Maroc Telecom VI .La matrice BCG : VII.Les choix stratégiques de Maroc Telecom I.INTRODUCTION : Itissalat Al-Maghrib (IAM), également appelé Maroc Telecom, est une société anonyme à Directoire

intellectuelle). 2) Les choix en matière de marque -Une marque unique pour tous les pdts (Philips, Bic, Sony…) Avantage : éco d’échelle, notoriété accrue Inconvénient : risque de dégradation si un pdt est défaillant. -Une marque par gamme de pdt (Vivendi : marques SFR, Canal + , Véolia…./ Nestlé : Kellogs, Nescafé…) Avantage : association image/ marque Inconvénient : difficultés pour connaître tous les éléments du groupe -Une marque+ un complément par pdt (Renault Mégane Scénic, Citroën C4 Picasso)

américain avec le rachat d’Allied Domecq et donc devenir une entreprise « globale » à part entière. Sommaire Présentation de l’entreprise 3 A. Analyse financière : les chiffres clés 3 B. Analyse du marché 4 1. Analyse de la Matrice BCG des produits Pernod-Ricard 6 2. Le marché des vins et spiritueux : Analyse des cinq forces de Porter 7 3. Opportunités du Marché 8 4. Menaces du Marché 8 II. Positionnement du Pernod-Ricard au niveau mondial. 8 A. Avant

2008-2009 PLAN Introduction I. Le secteur de télécommunication au Maroc II. Présentation de MarocTelecom III. Analyse stratégique de Maroc Telecom par le modèle Porter IV. La segmentation stratégique V. Analyse SWOT des segments VI. La matrice BCG de Maroc télécom VII. Suggestions  Introduction Dans le monde entier, les télécommunications sont reconnues comme un facteur de développement favorisant la croissance économie. Cette croissance génère 3% pour l’économiemarocaine, Ce secteur

questions : – 1 - choisir le périmètre d’activités – 2 - gérer ce périmètre d’activités au niveau du groupe pour être performant 1- Choisir le périmètre d’activité : Les outils pour analyser le portefeuille d’activités • Matrice BCG • Matrice attraits/atouts Matrice du BCG • Positionner chaque DAS sur 2 dimensions : – Part de marché de l’entreprise sur ce DAS – Taux de croissance du marché du DAS Part de marché relative Elevée Elevée Faible Etoiles Dilemmes Croissance du marché

le marché des spiritueux à l'eau (comme les anisés). A partir du tableau précédent nous obtenons la Matrice BCG du marché articulé sur deux variables stratégiques :  le taux de croissance du segment d'activité analysé  la part de marché relative de l'entreprise sur ce segment (la part de marché de l'entreprise par rapport à la part de marché du principal concurrent) Cette matrice permet d'analyser l'équilibre financier du portefeuille d'activité et de réfléchir à sa future évolution

façon la plus pertinente possible par rapport aux choix stratégiques à effectuer. Cette question a fait couler beaucoup d’encre dans les années 1970 et 19801, époque au cours de laquelle les modèles d’analyse de portefeuille d’activités du type matrice du BCG (que nous présenterons plus loin) étaient à la mode et dominaient la pensée stratégique dans les entreprises comme dans les cabinets de conseil. Comme on le verra dans les pages qui viennent, les recommandations issues de ces modèles étant très