Vivendi Universal Stratégie De Diversification

le développement du secteur de l’audiovisuel et des télécommunications qui a été durant des années sous le monopole des Etats. En effet, peu d’investissements ont été enregistrés dans ces filières et rares sont les pays qui avaient une véritable stratégie de développement du secteur de l’audiovisuel. A l’exception de quelques lueurs d’espoir qui ont illuminé l’histoire post-coloniale des pays du Maghreb3, les conflits politiques avaient des répercussions négatives sur le secteur audiovisuel. C’est

disparition progressive des barrières à l'entrée, notamment celles de type juridique. L’entreprise est donc amenée à vivre dans un environnement concurrentiel mondialisé. La croissance externe horizontale (C.E.H.) est considérée comme l’une des stratégies permettant à une entreprise de réaliser des économies de coûts (effet de synergie opérationnelle) et d’accroître sa part de marché pour résister et dominer cet environnement. La C.E.H. peut générer des économies de structure et monétaires. Les économies

s’impose pour notre écosystème média, et cette parabole s’applique à de nombreuses économies occidentales : faire mieux avec moins (optimiser/désendetter) et dans le même temps libérer la créativité (innover, entreprendre). En 2012, l’efficacité des stratégies médias/hors médias sera bien au coeur de nos actions, avec l’obsession de mieux piloter, mesurer, hiérarchiser, et de rendre encore plus cohérents et coordonnés vos investissements POE Paid-Owned-Earned média (cf Baromètre 2011 HMF-CSA) pour davantage

par les hommes d'affaires Xavier Niel, Pierre Bergé et Matthieu Pigasse6. Il est aussi disponible dans une version en ligne. Sommaire [masquer] 1 Historique 1.1 1944 : Fondation 1.2 1980-2000 : difficultés financières 1.3 Années 2000 : stratégie d'expansion 1.4 Crise du directoire de 2007-2010 1.5 Années 2010 1.6 Directeurs de la publication 1.7 Directeurs de la rédaction 1.8 Organigramme actuel 2 Position du Monde dans l'espace politique français 3 Critiques 3.1 La Face cachée du

assume jusqu’en 2002. Depuis 2005, il est Président du Conseil de surveillance de Vivendi Universal, dont il a été Président-Directeur général de 2002 à 2005. Jean-René Fourtou est également Président du Conseil de surveillance du Groupe Canal+ (France), membre du Conseil de surveillance du Groupe AXA (France), et membre du Conseil d’administration de Sanofi-Aventis (France), de Capgemini (France), de NBC Universal (Etats-Unis) et de Maroc Télécom (Maroc). Daniel Borel Daniel Borel est co-fondateur

KETTANI Directeur général M. Boubker JAÏ Directeur général M. Amin BENDJELLOUN TOUIMI Ressources humaines groupe M. Hassan BERTAL Banque de l’Entreprise M. Karim CHIOUAR Gestion globale des risques M. Ismaïl DOUIRI Stratégie et développement M. El Houssine SAHIB Banque d’Investissement M. Abdeljaouad DOSS BENNANI Finances groupe Mme Wafaâ GUESSOUS Secrétariat général Mot du président Étape majeure dans l’édification d’Attijariwafa bank, 2004

Projet culturel, marché et marketing Une définition du marketing des arts et de la culture VII 9 9 9 9 17 23 23 26 31 33 33 33 33 38 MARKETING DES ARTS ET DE LA CULTURE Comment déterminer la stratégie marketing d’une organisation culturelle ? Des stratégies plus émergentes que planifiées Un marketing de projet Le nécessaire effort de planification marketing Conclusion 41 41 43 47 67 CHAPITRE 3 ■ Le comportement de consommation culturelle Par Dominique Bourgeon-Renault

face à une autorité makhzenienne. Seules quelques banques ont compris qu’il faut d’abord revoir leurs structures. Cette politique ne passe pas sans dégâts. L’expérience de la BMCI est très significative à ce sujet. La première Partie : La stratégie marketing Introduction Les bouleversements récents de l’environnement macroéconomique et financier, suivis et amplifiés par un développement considérable des innovations et par la multiplication des mesures de déréglementation, ont radicalement

d’une information privée comme le Capital-risqueur mais son influence sur la stratégie de l’entreprise, patente dans les situations de crise, est beaucoup plus limitée puisque circonscrite aux questions financières. Capital-risqueur, lui, se définit comme étant à la fois un financier et un conseiller dans de nombreux domaines. L’hyper sélectivité du capital risque a pour conséquence de limiter la diversification des risques. Face à des dossiers du même type, un banquier se comportera très

entreprises et sont des éléments normaux de la vie économique. Les fusions-acquisitions mettent en œuvre de nombreuses connaissances que j’ai étudiées au cours de mes 3 années à l’EPFC : management stratégique, contrôle et critique des comptes annuels, stratégie financière, comptabilité analytique, droit des sociétés… C’est un sujet qui m’intéresse personnellement et la rédaction du mémoire est l’occasion pour moi d’en comprendre les grands principes. Mon mémoire est divisé en quatre parties. Dans la première