Zara Bcg

elles engagent à court terme une partie de l’organisation et sont réversibles. Chapitre 2 - Qu’apporte le management à la gestion des organisations ? 29 III. Les facteurs de contingence S it u a ti o n par un groupe Club gerlinien (BCG). Créé en 2012 Léo Lambert préside le Badminton se retrouvent compte aujourd’hui 11 membres, qui d’amis en mal d’activité physique, il lexe sportif Yves-du-Manoir, prêté ases du comp tous les jeudis soir dans un des gymn rit de convidu club

inférieur (n’évoluant pas sur le marché du luxe). De nombreuses marques de moyen ou haut de gamme mais sans atteindre le niveau du luxe constituent un danger. Il en est de même pour les grandes chaînes de mode avec des stratégies de volume, telles Zara ou H&M. Cette situation se retrouve également pour les cosmétiques. Il existe donc de nombreux produits de substitution n’évoluant pas sur le marché du luxe. Intensité concurrentielle   L’une des caractéristiques des produits de luxe est leur

7% de croissance en 2012 à 200 milliards d'euros. En 2011, le marché avait déjà progressé de 10% pour s’établir à 192 milliards d'euros. Source: Etude Boston consulting Group (BCG) De plus, les chinois représentent le quart des achats de luxe dans le monde. Source : Etude Cabinet Bain & Company A travers ces chiffres, nous pouvons

prêt-à-porter et vêtements C & A est considéré au Brésil comme une marque haut de gamme, comme Hugo Boss ou Versace en France. Prenons aussi exemple de la marque espagnole Zara, en Serbie celle-ci est considérée comme la haute-couture du prêt-à-porter. Il y a même un dicton qui provenait d’un vieux spot TV: "Ce n'est pas un vêtement, c'est Zara". Il ya d'autres exemples de marque ayant une perception différente dans les différents marchés. Pour Norton & Sons sera relativement facile de changer leur image

672.Les facteurs de diversification PAGEREF _Toc417072504 \h 693.L’intégration verticale PAGEREF _Toc417072505 \h 694.La performance parentale PAGEREF _Toc417072506 \h 715.Les matrices de gestion de portefeuille PAGEREF _Toc417072507 \h 72La matrice BCG PAGEREF _Toc417072508 \h 72La matrice attraits/atouts de Mc Kinsey PAGEREF _Toc417072509 \h 73La matrice Ashridge PAGEREF _Toc417072510 \h 75VIII.Les stratégies internationales PAGEREF _Toc417072511 \h 781.Les facteurs d’internationalisation PAGEREF

son orientation. Les orientations stratégiques : L’orientation stratégique permet d’apprécier la capacité concurrentielle de l’entreprise et l’intérêt du domaine d’activité. Plusieurs modèles proposés par des cabinets américains de conseil (BCG, McKinsey) mesurent la position commerciale et l’attrait de l’activité. Les choix stratégiques se résument à plusieurs alternatives: - La spécialisation: axer les efforts de l’entreprisse sur un marché ou un type de produit. - La diversification:

profit plutôt que sur l’accroissement des ventes ou de la part de marché, sur la spécialisation plutôt que sur la diversification. * Valoriser la force du dirigeant : le patron a un poids important et doit convaincre les fournisseurs. Ex. : Zara. Il propose à des prix réduits dans ses boutiques quasi les mêmes modèles que ceux qui avaient étés vus dans les défilés de mode quelques jours plus tôt. Sa force est dans ce concept « copieur de tendances). Les stratégies du spécialiste L’entreprise

prévisions à long terme, les plans, budgets… • 1970’s : 1968 mouvements sociaux, 1969 woodstock. On intègre la dimension sociale. La vision économique et managériale devient globale. Crises pétrolières. Outil : courbe d’expérience, matrice BCG • 1980’s : nouvelle évolution : prise en compte de la notion de projet. Stratégie et organisation associées. Apparition du management du changement. Ces années sont marquées par des changements plus forts, plus rapides. Outils de qualité

de la FIRME L1AES ____________________________________________________________ ______________________________ e) L’effet d’expérience : est une barrière à l’entrée. L’effet d’expérience ou loi d’expérience a été formulée par les consultants du BCG en 1968 (Boston Consulting Group). Il exprime une relation décroissante ente la production cumulée et le coût unitaire, c’est-à-dire que plus la production cumulée augmente (le nombre total d’unités produites) plus le coût unitaire des produits diminue

j. Les compétences de Coach  * Une offre sans cesse renouvelée Coach a développé un réseau de distribution très dense et réactif qui lui permet d’instaurer un renouvellement permanent de son offre, à l’image de Zara, et renforcer ainsi, la fréquentation de ses magasins. * Une qualité exemplaire à un prix compétitif Cette externalisation de la production n’affecte en rien la qualité des produits grâce à l’utilisation des mêmes matériaux que ceux employés